В любой организации роль управления персоналом достаточно велика. Важнейшими задачами руководителей всех уровней являются создание благоприятных условий для выполнения функциональных обязанностей персоналом, а также отбор высокопрофессиональных кадров для замещения вакантных должностей. Решение указанных задач требует знания руководящим составом организации основ управления персоналом, что позволит снизить долю ошибки в принятии кадровых решений. Кроме того, в соответствии с концепцией государственной службы в современных условиях руководителям всех рангов необходимо осуществлять глубокий анализ новых кадровых процессов и отношений, понимать их сущность, содержание и уметь влиять на них.

Понятие «управление персоналом» в управленческой практике появилось сравнительно недавно, но при этом через понятие «персонал» еще в 1888 году в Энциклопедии военных и морских наук под главной редакцией генерал лейтенанта Леера (том 3, С.-Петербург) дается определение понятию «кадры». В дальнейшем понятие «персонал» определяется в «Толковом словаре русского языка» издания 1939-го года (том 3) как «все служащие какого-нибудь учреждения».

Под понятием управления персоналом будем понимать целенаправленную деятельность руководящего состава, определяющую организацию работы с ним со стороны функциональных органов управления на основе кадровой политики и формирующую необходимое поведение персонала организации.

Обобщение отечественного и зарубежного опыта управленческой деятельности организаций позволяет сформировать главные цели управления персоналом, в первую очередь, обеспечение кадрами, исходя из требований к должности, организация их эффективного использования, обеспечение служебного, профессионального и социального развития.

Управление персоналом – достаточно универсальная, с точки зрения своего распространения и применения, наука. Она охватывает проблематику всех сфер деятельности организаций и, прежде всего, управленческую деятельность. Сегодня в области управления персоналом накоплен определенный опыт и научный материал, разработаны достаточно эффективные методы и теории.

Дисциплина «Управление персоналом государственной службы» входит в цикл учебных дисциплин, формирующих общепрофессиональные знания специалистов в области управления. Она базируется на философии и социологии и логично конкретизирует дисциплину «Менеджмент».

Целью изучения дисциплины является обеспечение прикладной подготовки слушателей в области управления человеческими ресурсами организаций в складывающихся социально-экономических условиях, формирование у них знаний по вопросам управления персоналом организаций и работы с ним.

Управление персоналом государственной службы в единстве своих разнообразных функций, субъектов и методов выступает предметом науки управления персоналом. Дисциплина «Управление персоналом» опирается на знания таких дисциплин, как «Теория управления», «Теория организации».

Главная задача дисциплины – дать будущим специалистам теоретические знания о сущности, содержании, формах, методах деятельности по управлению персоналом и практические навыки в технологиях управления персоналом.

Термин «управление» в самом общем виде означает воздействие определенного органа на объект, направленное на достижение цели. В этом универсальном определении, идущем от кибернетики, в качестве органов управления могут выступать как менеджеры-руководители, так и биологические либо технические управляющие системы, а в качестве объектов управления – как предприятия, так и органы живого организма либо технические устройства. Под целью при этом понимается конечная задача какой-либо системы.

С позиций кибернетики можно также говорить об управлении как о процессе целенаправленного преобразования информации. Орган управления передает на объект управления командную информацию, объект выполняет команду и сообщает о происшедших изменениях органу управления. Сообщение это носит название информации состояния или обратной связи. Получив информацию состояния, орган управления преобразует ее в командную информацию, направляет ее на объект и т. д.

В результате переработки информации в органе управления рождается управленческое решение – выбор лучшего варианта действий из нескольких возможных.

В более узком смысле управление организацией – это процесс выполнения определенных функций (прогнозирования и планирования, активизации и стимулирования, координации и регулирования, учета, контроля и других), необходимых для формулирования и достижения намеченных целей.

Близким по смыслу к термину «управление» является понятие «руководство». Однако это не синонимы. Руководство предполагает в качестве объекта управления или его важнейшего элемента – человека. Можно сказать: «руководство трудовым коллективом», «руководство предприятием». Но нельзя говорить: «руководство станком», «руководство автомобилем », хотя управлять можно и тем и другим.

Можно привести два оригинальных и глубоких по смыслу определения понятия «руководство»:

· это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в целенаправленную, производительную и эффективную организацию;

· это деятельность, дающая возможность достичь своих целей чужими руками.

Более полное понимание управления заключено в следующем определении: управление – есть функция организованных систем (биологических, технических, социальных), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию ее программы, цели, дальнейшее развитие. Социальное управление – целенаправленное воздействие на общество для упорядочения, сохранения, совершенствования и развития его определенной качественной специфики.

Основными этапами процесса управления являются: сбор и обработка информации; ее анализ, диагноз, систематизация, установление на этой основе цели (целеполагание); выработка решения, направленного на достижение цели; последовательная конкретизация общего решения в виде планирования, проектирования, выработки конкретных (частных) управленческих решений; организация деятельности для выполнения решения; контроль за этой деятельностью (включая вопросы подбора и расстановки кадров); сбор и обработка информации о результатах деятельности и новый цикл этого непрерывного в идеале процесса.

2. Законы управления и принципы управления.

В теории управления важнейшее значение имеют такие понятия как законы и принципы управления.

Законы управления – это необходимые, существенные, устойчивые, повторяющиеся отношения между субъектами и объектами управления в природе и обществе. Они имеют объективный характер, то есть существуют независимо от сознания человека.

Основные законы управления:

· закон единства и целостности системы управления;

· закон необходимого числа степеней свободы системы управления;

· закон обеспечения необходимого разнообразия систем управления;

· закон соотносительности управляющих и управляемых подсистем.

Закон единства и целостности системы управления гласит, что система управления должна обладать организационным и функциональным единством. Она должна содержать все необходимые элементы, объективно требуемые целями и задачами управления. Функциональная целостность означает, что система управления должна реализовывать все функции, необходимые для эффективного развития и функционирования социально-экономических систем и процессов.

В соответствии с законом обеспечения необходимого числа степеней свободы системы управления она должна быть не только достаточно гибкой, обладать необходимыми внутренними ресурсами, но и определенной устойчивостью и жесткостью. Число степеней свободы управляющих подсистем ограничивается рамками принятых в стране законов, нормами исполнительной власти, национальными обычаями и традициями. Поэтому обеспечение необходимого числа степеней свободы достигается универсальностью законодательных актов, четкостью подзаконных актов, разъяснениями и комментариями исполнительной власти, что в совокупности характеризует гибкость системы управления.

Обязательное условие – число степеней свободы управляющей подсистемы всегда должно превосходить число степеней свободы управляемой подсистемы, иначе управляющая подсистема может стать тормозом в развитии как управляемой подсистемы, так и всей организационной системы в целом.

Закон обеспечения необходимого разнообразия систем управления заключается в том, что системы управления должны обладать необходимым разнообразием в соответствии с потребностями организационной системы в целом, а также в соответствии с потребностями управляющей и управляемой подсистем. Несмотря на типологическую общность систем управления, возможны и необходимы существенные отличия их друг от друга, обусловленные разнообразием факторов различной природы – отраслевых, природно-климатических, этнических, демографических, профессионально-квалификационных, личностных качеств руководителя и т.п.

Закон соотносительности управляющих и управляемых подсистем означает, что они должны соответствовать друг другу по функциональным и структурным возможностям, целям, направлениям и задачам развития и функционирования организационной системы.

Он предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении.

Из законов управления логически вытекают основные принципы управления.

Принципы управления можно представить как основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Приведем основные из этих принципов.

Едва ли не самым главным из них можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Научный подход необходим, поскольку сложным современным хозяйством практически невозможно управлять «по наитию», без глубоких знаний. В то же время, ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения попросту не окажется времени, и тогда приходится импровизировать, использовать нетрадиционные подходы, позволяющие находить выход из безвыходных положений.

Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться не «просто так», а с ориентацией на достижение конкретных целей, стоящих в данный момент перед организацией.

Важным принципом менеджмента является его специализация в сочетании с универсальностью. С одной стороны, для успеха управления необходим индивидуальный подход к каждому объекту или процессу с учетом его особенностей. Футбольной командой нельзя управлять, например, так же, как и актерами на сцене, а научным коллективом по аналогии с воинским подразделением. Но, поскольку во всех этих случаях производятся одни и те же по сути своей действия, сводящиеся к руководству людьми, они должны иметь в основе своей нечто общее, универсальное, независимо от того, кто эти люди.

Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. Иными словами, действия, из которых он состоит, располагаются в строго определенном порядке как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала принимать решение, а затем уже осмысливать ситуацию. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагать их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Циклическими являются текущее планирование, контроль, составление бухгалтерских отчетов. Непрерывность хозяйственных процессов требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала.

Эффективное управление невозможно без оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации.

Поскольку саморегулирование осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого принципа, как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это создает благоприятный морально-психологический климат в организации и обеспечивает принятие взвешенных решений, которые будут надлежащим образом исполняться.

Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую активность и инициативу.

Важным принципом менеджмента считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных методов, таких, как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.

В современных условиях управленческий процесс не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, причем уже на самых ранних его стадиях.

И, наконец, можно сформулировать еще два важных принципа управления:

Твердость и настойчивость в проведении принятых решений в жизнь.

Оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних условий.

3. Логика управления «цель-задачи-результат».

Под целью в управлении можно понимать идеальный конечный результат, которого хочет получить субъект управления

К цели предъявляются определенные требования, к числу которых можно отнести:

· всестороннюю научную и практическую обоснованность цели;

· четкую определенность цели, формулировку ее в понятиях и терминах реально достижимого состояния;

· четкую формулировку необходимых и достаточных условий реализации целей (ресурсы, сроки, исполнители).

От цели управления, как некоего заранее заданного идеального конечного результата, всегда необходимо отличать реальный результат (эффект). Здесь могут быть три варианта:

Во-первых, конечный результат может быть не только предельно близким к поставленной цели, но и даже в чем-то превосходить ее отдельные составляющие.

Значительно чаще возможен второй вариант, когда полученный результат все же уступает поставленной цели. Очень важно в данном случае определить причины и возможные ошибки, приведшие к не достижению цели.

В управлении весьма часто наблюдается третий вариант исхода, когда полученные результаты приходят в явное противоречие с поставленными ранее целями. Обычно изначально такие цели имеют видимость позитивных, социально значимых, но достигнутые результаты часто оказываются прямо противоположными намеченным целям. Примером может служить ведущаяся во многих странах мира борьба с алкоголизмом, коррупцией, бандитизмом, терроризмом, наркоманией и т.п. – имеющиеся проблемы не только не разрешаются, но и усугубляются.

К целям применимы все положения теории систем. Общая цель, стоящая перед организационной системой или отдельной личностью, может быть подвергнута декомпозиции на составляющие ее подцели различного уровня. При этом образуется «дерево целей», которое составляет важную основу реализации современных подходов и способов управления организацией.

Управление организацией, персоналом можно рассматривать как процесс последовательной постановки целей и решения задач. Поставив цели, человек или организация должны решить некоторое множество задач.

Задача – это некоторая совокупность вопросов, подлежащих решению к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение.

Категорию задачи следует отличать от категории проблемы, и проблемной ситуации. Проблема характеризуется таким различием между необходимым (желаемым) и существующим состоянием объекта управления, которое препятствует нормальному функционированию или развитию этого объекта.

Категория проблемы в целом значительно шире, чем категория задачи. Задача более связана с самой деятельностью руководителей, потребностями и интересами, а проблема с соответствием ситуации и цели. Одна и та же проблема может породить множество задач. Например, проблема выхода из кризисного состояния экономики порождает задачи перед каждым субъектом хозяйствования. Достижение поставленной цели требует предварительного решения комплекса определенных задач. Поскольку задача представляет собой единство вопросов и условий их разрешения, образуется логическая цепь «цель – задачи – результат». Полученный результат соизмеряется с ранее поставленной целью и служит основанием для постановки новой, уточненной цели, решения задач и получения нового результата и т.д.

Принято считать общую цель достигнутой, если достигнуты основные частные цели, решены основные задачи, а результат отклоняется от цели в допустимых пределах

4. Сущность функций управления.

Функции управления

Категория «функция управления» выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления и отвечает на вопрос «Что должен делать менеджер». Функции управления определяют специфику деятельности, направленной на организацию мероприятий по управлению объектом. Функции управления – это проявление его сущности в действии. Комбинация функций лежит в центре системы управления.

Важно отметить, что функции управления объективно обусловлены управляемой и управляющей подсистемами, действующими законами управления, используемыми принципами управления и сложившимися в системе управления отношениями. Выбор и совершенствование организационной структуры управления, организация управления и особенно разделение управленческого труда, использование методов и средств управления, информационных технологий, подготовка и расстановка кадров и др. осуществляются в зависимости от состава и содержания функций управления. В совокупности функции управления представляют собой содержание процесса управления и отображают характер труда персонала управления. Функция управления подчиняется логическому алгоритму, четкой последовательности регламентированных действий и включают:

анализ;

целеполагание;

прогнозирование и программирование;

планирование;

организация;

координация и регулирование;

мотивация и стимулирование;

учет и контроль.

Функции управления взаимосвязаны и отображают циклический характер управления. Цикл управления – это промежуток времени, в течение которого выполняются все функции управления, замыкаясь обратной связью.

Анализ предполагает исследование проблемной ситуации.

Определение целей функционирования или целеполагание является одним из наиболее важных этапов функционирования системы управления. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит успех организационно-административной деятельности.

Прогнозирование и планирование — основа менеджмента и его первый этап. На этом этапе вырабатываются цели деятельности и определяются пути их достижения.

Прогнозирование предшествует планированию и представляет собой исследование будущего организации, нацеленное на решение его стратегических, долговременных задач. По результатам прогноза разрабатывается план, определяются возможные ресурсы, оцениваются ожидаемые условия и среда деятельности, рыночная конъюнктура и т.п.

План работы организации должен содержать ответы на следующие вопросы:

· что делать? (содержание мероприятия);

· когда делать? (дата, период);

· кто делает? (персонифицированный исполнитель);

· где делать? (место проведения).

Дополненный описанием «как делать?» и данными о ресурсном обеспечении план превращается в программу.

План должен предусматривать возможность контроля его результатов. Для этого итоги плана необходимо иметь в количественной форме, легко поддающейся проверке.

Организация как функция менеджмента – это работа руководителя по формированию и обеспечению деятельности структур предприятия в соответствии с ее целями и планами.

Организация должна предусматривать:

· разработку обезличенной организационной схемы предприятия, обеспечивающей возможность решения его задач;

· установление организационных отношений между работниками исходя из анализа процессов разделения и кооперации труда;

· формирование системы управления;

· составление штатного расписания;

· определение функциональных обязанностей работников (разработку должностных инструкций);

· отработку организационной схемы в динамике.

Активизация и стимулирование предусматривают изучение мотивов для эффективного труда и направленное использование менеджером стимулов к труду каждого работника и коллектива в целом.

Мотивация связана с необходимостью удовлетворения человеческих потребностей. Потребности человека не равноценны, а имеют сложную неравнозначную структуру.

Все потребности делятся на две группы – базисные и производные.

Базисные потребности носят постоянный характер и имеют свою иерархию; производные – изменяются и не имеют иерархии.

Базисные потребности имеют пять уровней (по восходящей) (пирамида Маслоу):

Производные потребности – это потребности в благополучии, справедливости, порядке, одинаковых законах и правилах морали для всех людей. Производные потребности имеют одинаковую ценность и именно поэтому в иерархии не нуждаются.

Изучение потребностей персонала дает в руки менеджера научный инструмент для понимания мотивации работников с целью их обоснованного стимулирования и активизации.

Координация и регулирование предполагают деятельность руководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне.

Учет, анализ и контроль – безусловно, важнейшие функции менеджмента. Однако не следует придавать им чрезвычайного, самодовлеющего значения. При всей их важности учет, анализ и контроль имеют смысл лишь тогда, когда способны реально поднять эффективность деятельности организации. Расходовать средства на совершенствование учета и его расширение имеет смысл, только если уверен, что от этого улучшатся конкретные результаты работы. Это относится и к контролю, и к анализу.

5. Сущность методов управления.

Методы управления

Реализация рассмотренных выше принципов и функций управления осуществляется путем применения различных методов.

Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

Слово «метод» греческого происхождения (metodos), в переводе означает способ достижения какой–либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы управления и их сочетания (комбинации). В настоящее время выделяют следующие методы управления:

правовые;

организационно–административные, основанные на прямых директивных указаниях;

экономические, обусловленные экономическими стимулами;

социально–психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников (работников) организации.

Правовые методы управления могут использоваться как самостоятельно, так и входить составной частью во все другие методы управления. Неуклонное воплощение этих методов в работе руководителей обеспечивается контролем со стороны вышестоящих органов управления и прокурорским надзором за соблюдением законности при осуществлении тех или иных функций управления.

Объективной основой использования организационно–административных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Организационно–административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Организационные методы могут выступать в виде регламентирования, нормирования, инструктирования.

Экономические методы управления, применительно к управлению организацией, представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности.

Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы.

Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяется спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: хозрасчета, стимулирования, ценообразования, финансирования, кредита.

Социально–психологические методы управления иногда называют воспитательными. Эти методы актуальны всегда и, как правило, реализуются путем:

· разъяснения целей и задач;

· подчеркивания идейной стороны дела (выполняемой задачи);

· активизации духа взаимопомощи, коллективизма, состязательности;

· морального стимулирования наиболее отличившихся подчиненных;

· проведения воспитательных, культурно–массовых мероприятий, формирующих у подчиненных чувство гордости за свой коллектив, желание успешно выполнить поставленные задачи, подражать передовым членам коллектива, перенимать их опыт работы.

В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать:

· планирование социального развития трудовых коллективов;

· убеждение как метод воспитания и формирования личности;

· экономическое соревнование;

· критику и самокритику;

· постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении

· различного рода ритуалы и обряды.

Сегодня на первый план выходят экономические, социально-психологические и воспитательные методы менеджмента. Что касается методов административных, то они становятся вспомогательными, занимают подсобное место.

Важно отметить, что эффективное управление возможно лишь на основе сочетания, неразрывного единства всех четырех групп методов – экономических, административных, социально-психологических и воспитательных. Лишь их совместное взаимосвязанное применение способно сделать труд рациональным и привлекательным, а его результаты – эффективными, полезными обществу и каждому из нас.

6. Управленческое решение, требования, предъявляемые к нему, основные фазы при принятии решения и его реализации.

Управленческие решения

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Чаще всего под решением подразумевают процесс или результат выбора одного варианта из множества рассматриваемых вариантов решения задачи (проблемы), осуществляемый по некоторым критериям выбора. Результат выбора обычно фиксируется в письменной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

К управленческому решению предъявляется ряд общих требований, к числу которых можно отнести:

· всестороннюю обоснованность решения;

· своевременность;

· необходимую полноту содержания;

· полномочность;

· согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на основе максимально полной и достоверной информации. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой подсистемы.

Своевременность управленческого решения означает, что принятие решения не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи организационной системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые управленческие решения для уже «перезревших» задач просто не являются актуальными. Задачи, которые должны быть решены «вчера» и тем более «позавчера», еще более усугубляют и без того болезненные процессы управления организацией.

Необходимая полнота содержания решения означает, что оно должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития.

Важным требованием управленческого решения является его полномочность (властность) – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые предоставлены (делегированы) ему вышестоящим органом управления.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает, прежде всего, преемственность, непротиворечивость управленческих решений друг другу. Она необходима для соблюдения традиций, законов, распоряжений, приказов.

Согласованность означает также необходимость соблюдения четкой причинно–следственной связи развития и функционирования организационной системы. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречие с новыми условиями существования и функционирования организационной системы.

Процесс принятия и организации выполнения управленческих решений осуществляется в определенной последовательности. В практике управления в этой последовательности принято выделять две основных фазы: фаза подготовки и принятия решения и фаза организации реализации (выполнения) принятого решения.

Фаза подготовки и принятия управленческих решений включает следующие последовательные этапы:

§ предварительная формулировка (или получение) и уяснение задачи;

§ анализ и сбор информации о задаче, подлежащей решению;

§ выбор критериев оценки эффективности решения.

Критерий – это правило, на основе которого производится сравнение вариантов решений, классификация объектов, процессов и явлений.

Вариант решения – один из возможных способов решения задачи или проблемы для достижения поставленной цели или желаемого конечного результата.

§ формирование и анализ возможных вариантов решения;

§ обоснование и выбор рационального (оптимального) варианта решения, для чего иногда необходим выбор дополнительных критериев, сбор дополнительной информации;

Обоснование решения – процесс, в ходе которого специалисты отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты решения задачи (проблемы) и отбирают один или несколько вариантов, обладающих определенными преимуществами перед остальными вариантами.

§ декомпозиция принятого управленческого решения до уровня конкретных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков.

Фаза организации реализации управленческого решения включает следующие этапы:

§ доведение решения до исполнителей;

§ приспособление организационной структуры к задачам, поставленным в управленческом решении;

§ подбор людей (исполнителей) для конкретной работы и делегирование им полномочий и прав использования ресурсов организации, при необходимости их обучение (доподготовка) для выполнения новых задач;

§ организация управления процессом реализации управленческого решения;

§ организация взаимодействия индивидуальных исполнителей и подразделений организации и контроль выполнения работ как единого комплекса;

§ организация всех видов обеспечения при реализации управленческого решения;

§ подведение итогов деятельности, анализ полученных результатов и стимулирование исполнителей.

Процесс принятия и реализации решений всегда является итеративным, то есть предполагает на каждом шаге, на каждой операции выработку корректирующих воздействий, которые с помощью многочисленных контуров обратной связи используются для повышения эффективности и качества реализации принятого управленческого решения.

Таким образом, можно говорить о существовании определенной технологии принятия управленческих решений как о сумме методов, способов и процедур анализа ситуаций, постановки проблем, выработки и оценки вариантов решения, организации и контроля их выполнения.

7. Содержание этапов выработки решения.

Процесс выработки решения может включать следующие этапы:

§ уяснение задачи;

§ расчет времени;

§ ориентирование подчиненных;

§ оценка обстановки;

§ разработка и анализ предложений;

§ принятие и оформление решения;

§ планирование действий (П);

§ организаторская работа по выполнению решения.

Рассмотрим содержание этапов решения.

При уяснении поставленной задачи лицо, принимающее решение (ЛПР), обязано:

уяснить цель предстоящих действий, вытекающую из поставленной задачи;

уяснить замысел старшего начальника, порядок, способы подготовки и выполнения действий;

определить частные задачи, решаемые для выполнения общей поставленной задачи;

уточнить сроки выполнения поставленной задачи;

уточнить роль и место подчиненной организации (департамента, отдела) при выполнении поставленной задачи;

уточнить задачи взаимодействующих сил

Расчет времени производится с учетом сроков выполнения поставленной задачи и включает определение временных интервалов и сроков, необходимых для эффективного выполнения последующих этапов.

Основной принцип расчета времени: старший начальник обязан заблаговременно ставить задачу и выделять больше времени на выработку решения подчиненными.

Ориентирование подчиненных производится с целью доведения до них задачи поставленной руководством, в части их касающейся, и постановки им частных задач, решение которых обеспечивает процесс выработки решения и организации его выполнения.

Оценка обстановки производится во всех периодах управления с целью изучения и анализа факторов и условий, влияющих на выполнение поставленной задачи и достижение цели управления. При этом выявляются факторы и условия, затрудняющие или обеспечивающие выполнение поставленной задачи, определяются мероприятия по ослаблению неблагоприятных и эффективному использованию благоприятных факторов.

Оценка обстановки включает изучение и анализ следующих объектов и условий:

· мешающие факторы (неблагоприятная политическая, экономическая обстановка, конкуренты и т.д.);

· характеристика возможных или возникших ситуаций;

· состояние и возможности своей организации;

· экономические условия;

· метеорологические и климатические условия;

· время подготовки и выполнения действий;

· демографические, этнические, религиозные и другие условия, влияющие на эффективность достижения поставленной цели управления.

Конкретное содержание пунктов оценки обстановки зависит от периода управления и условий, решаемой задачи.

Разработка и анализ предложений в решение.

Данный этап процесса выработки решения выполняется, как правило, одновременно с оценкой обстановки и начинается после ориентирования подчиненных на подготовку соответствующих их служебному положению предложений в решение руководителя.

Предложения разрабатываются по следующим элементам принимаемого решения:

распределение направлений выполнения предстоящих задач;

организации взаимодействия;

организации обеспечения выполняемых действий;

организации управления и связи.

Процесс разработки предложений в решение может содержать этапы, аналогичные вышеизложенным этапам выработки решения с учетом специфики деятельности, органов управления и служб.

Предложения в решение представляются руководителю лично или через его заместителей. Обсуждение предложений может проводиться на совещании должностных лиц, обеспечивающих поддержку принимаемого решения, или индивидуально при докладе предложений руководителю.

На основе оценки обстановки и анализа предложений в решение делаются выводы о мерах, которые необходимо принять немедленно и в последующем для успешного решения.

Принятие и оформление решения.

Для принятия решения необходимо систематизировать и при необходимости уточнить результаты выполнения всех предыдущих этапов, проверить их соответствие поставленной задаче и выбрать наиболее приемлемый вариант решения из возможных вариантов.

Принятое решение должно включать: вывод из оценки обстановки; замысел действий органов управления, подчиненных подразделений; задачи подчиненным; основы организации управления и связи; основы организации взаимодействия; основы организации обеспечения.

8. Содержание замысла решения.

Основой решения является замысел. Он отражает представление руководителя о ходе предстоящих действий до их начала, подчинен задаче старшей инстанции.

Содержание замысла решения включает:

§ цели предстоящих действий

§ способ действий и направления сосредоточения основных усилий;

§ основные задачи, сроки их выполнения, последовательность и способы выполнения;

§ используемые ресурсы.

Принятое решение оформляется в виде документа и доводится до подчиненных структурных подразделений.

9. Содержание основных частей решения при письменном оформлении.

По форме изложения решение разбивается на три части: мотивационную, содержательную и приказную.

Мотивационная часть необходима для того, чтобы исполнители правильно уяснили причины принимаемого решения.

Содержательная часть включает в себя элементы замысла решения и обеспечивает исполнителей максимумом необходимой ему информации.

Приказная часть должна дать четкий ответ исполнителям: кому, что, где и когда необходимо выполнить, а также, каким образом будет организовано управление и решены вопросы взаимодействия и всестороннего обеспечения.

Важно, чтобы руководитель своевременно оформил решение на выполнение задач и довел его до подчиненных. Решение до подчиненных доводится в форме письменных приказов, распоряжений и устных приказов. В последнем случае (при дефиците времени) приказ оформляется письменно и подтверждает ранее отданный устный приказ.

Планирование действий.

Планирование действий обеспечивает детализацию решения руководителя по замыслу действий подчиненных и всем частным задачам, которые выполняют подчиненные и взаимодействующие силы.

Планирование заключается в детальной разработке содержания и порядка выполнения задач подчиненными.

10. Основные этапы организации выполнения решений.

Организаторская работа, по выполнению решения.

Руководитель в зависимости от сложившихся условий, как правило, докладывает принятое решение начальнику высшей инстанции и после получения дополнительных указаний, при необходимости, уточняет решение и приступает к организации его выполнения.

Можно выделить следующие основные этапы организации выполнения решений:

постановка задач подчиненным органам и силам;

создание (приспособление, адаптация) организационной структуры для выполнения решения;

определение технологии выполнения задачи, включающей определение содержание процесса выполнения задач, установление целесообразных способов, приемов, порядка и методов выполнения задачи и регламентации деятельности;

подбор исполнителей (людей, подразделений) для конкретной деятельности;

делегирование полномочий и прав;

определение ответственности;

подготовка подчиненных и необходимых ресурсов к решению задачи и организация всестороннего обеспечения действий.

организация и поддержание необходимого взаимодействия;

определение порядка коммуникаций при решении задач;

организация и поддержание управления подчиненными при выполнении поставленных задач;

контроль готовности подчиненных подразделений к выполнению задачи;

координация и руководство выполнением задачи.

После завершения организаторской работы по выполнению принятого решения руководитель делает выводы и докладывает вышестоящему начальнику о готовности подчиненных к выполнению поставленной задачи.

Наиболее существенные требования к процессу выработки решения следующие: непрерывность, оперативность, устойчивость, скрытность, информативность, преемственность, согласованность, коммуникативность, иерархичность.

Выработка решений может осуществляться с использованием ряда методических подходов:

использование эвристических (интуитивных) методов;

использование математических методов;

использование комбинированных методов.

11. Концепция, цель и задачи управления персоналом.

Управление персоналом организации осуществляется на основе концепции, которая формируется в соответствии с задачами организации, а также с учетом внутренних и внешних условий, в которых она развивается.

Концепция управления персоналом организации есть система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Современная концепция управления персоналом базируется на понимании возрастающей роли личности в деятельности организации, знании потребностей и мотивационных установок персонала организации, умении формировать мотивационные установки персонала организации и направлять их в соответствии с поставленными задачами.

Целью управления персоналом в любой организации государственной службы является создание благоприятных условий для деятельности этой организации путем качественного кадрового обеспечения ее персоналом и направления действий персонала организации на достижение её целей.

Соответственно, целью организации управления персоналом является создание системы управления персоналом (СУП), отвечающей целям, задачам, масштабу и условиям деятельности военной организации.

Очевидно, что объектом управления персоналом являются госслужащие, а субъектами управления персоналом – руководители (начальники) и соответствующие органы управления, имеющие в своем подчинении персонал.

Важнейшими задачами организации и осуществления управления персоналом являются:

Ø анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

Ø оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

Ø определение источников поступлений персонала для каждой должности;

Ø планирование и контроль служебной карьеры;

Ø профессиональная и социально-психологическая адаптация персонала организации;

Ø управление мотивацией государственной службы;

Ø регулирование правовых вопросов служебных и неслужебных отношений;

Ø информационное обеспечение системы кадрового управления;

Ø социально-психологическая диагностика;

Ø управление занятостью персонала организации по истечении сроков контрактов;

Ø управление конфликтами и стрессами;

Ø соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики государственной службы и другие.

12. Методология, система управления и технологии управления персоналом.

Концепция управления персоналом должна раскрывать методологию управления персоналом и определять систему управления персоналом и технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом организации предполагает наличие целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, принятия и реализации управленческих решений.

Технологии управления персоналом организации предполагают наличие методов, форм и правил найма, отбора, приема персонала, его деловой оценки, профориентации и адаптации, обучения, управления его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивации и организации труда, управления конфликтами и стрессами, обеспечения социального развития организации, высвобождения персонала. Сюда же относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций со службами занятости, профсоюзами и др.

13. Сферы деятельности управления персоналом государственной службы. Основные принципы управления персоналом.

Результаты деятельности любой организации во многом зависят от поведения её персонала, результативность которого в свою очередь определяется тем, как осуществляется управление поведением персонала в этой организации. Чтобы уяснить, на чём основывается управление персоналом организации, необходимо определить, в чём состоят поведенческие ресурсы организации и управления персоналом, как проявляется поведение в процессе управления и на чём основывается управленческое поведение руководителя (начальника).

Поведение – совокупность действий и поступков индивида, его образ жизни. В поведении проявляются личность человека, особенности его характера, темперамента, его потребности, вкусы, обнаруживаются его отношения к предметам и явлениям окружающей действительности. Поведение персонала, вовлеченного в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к подчинённым, приобретает характер организационного поведения.

Поведение индивидов в организации определяется теми правилами и ограничениями, которые действуют в ней для достижения поставленных целей.

Организационное поведение проявляется в определенной социокультурной среде. Эта среда объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненного им персонала, которое может быть позитивным, направленным на развитие организации, или негативным, разрушающим ее. Организация формирует свою социокультурную среду.

Поведение персонала отличается системностью взаимосвязанных действий. Управление поведением персонала организации заключается в целенаправленном изменении отношений персонала к выполнению возложенных на него полномочий посредством направленного изменения факторов среды.

Личность (человек, индивид) в организации является субъектом отношений и сознательной деятельности и может рассматриваться как система социально значимых черт, характеризующих личность как члена общества или общности. Личность определяется существующей системой общественных отношений.

Человек, работающий (служащий) в организации всегда является, с одной стороны, индивидом, т.е. одним из участников коллектива, с другой стороны, личностью, поскольку выступает единственным носителем психосоциальных качеств, присущих только ему.

Для обозначения человека как индивида и личности можно использовать термин «индивидуум».

14. Детерминанты, поведенческие черты, стадии развития личности, параметры «большой пятерки».

Для изучения поведения личности необходимо рассмотреть процесс развития и формирования целостной системы личности. При этом учитываются детерминанты, поведенческие черты и стадии развития личности.

Детерминанты личности – это группы факторов (природные, социальные и культурные), определяющие формирование и развитие личности. К природным факторам относятся наследственные, генетические, физиологические факторы. К социальным фактором относятся родители, семья, сверстники, соседи, друзья, сослуживцы. Эти факторы определяют личность человека и его поведение. К культурным факторам относятся характеристики социокультурной среды, которая оказывает большое влияние на личность и формирует иерархию её норм поведения.

На развитие и формирование целостной системы личности оказывают влияния и ситуационные факторы, которые бывают, чаще всего, непредсказуемыми.

Поведение личности, определяемое лишь природными, социальными и культурными детерминантами или другими внешними факторами, дает ограниченное представление о возможном поведении личности. Для определения более устойчивых характеристик его поведения необходимо знание поведенческих черт личности, т.е. таких характеристик его поведения, которым присущи постоянство проявления и относительная устойчивость.

Теоретики, занимающиеся этой проблемой, считают, что черты личности представляют собой направленность личности вести себя определенным образом, начиная с конкретных реакций на какое- либо явление и кончая общими стилями психологического функционирования. Эта направленность проявляется в поведении личности в большом диапазоне различных ситуаций в разное время.

Среди специалистов в области черт личности существует понятие параметров «большой пятерки» (О-С-Е-А-N: Открытость опыту – О, сознательность – С, экстраверсия – Е, доброжелательность – А, нейротизм – N, или эмоциональная стабильность), образующих пятифакторную модель. Индивидуальные оценки личности по параметрам «большой пятерки» остаются стабильными примерно после 30 лет. До этого возраста возможны значительные изменения и рост оценок. Каждый фактор «большой пятерки» содержит конкретные компоненты, из которых складывается обобщенный фактор «большой пятерки»), их оценивают по соответствующей шкале

Данная модель может успешно применяться для профессиональной ориентации госслужащих, потому что эти основные характеристики тесно связаны с совместной деятельностью в условиях организации и вместе с физическими данными и способностями госслужащего влияют на успех выполнения им своих служебных обязанностей.

15. Психоаналитические типологии и типы темперамента личности.

Рассмотрим содержательную сторону характеристик и типов личности, которые влияют на её организационное поведение.

Типы личности, имеющие значение для организационного поведения, различают по физическим, психофизиологическим и психоаналитическим типологиям.

Для физических типологий присущи связи внешних анатомических признаков личности с характерными чертами поведения (типология Э. Кречмера).

Психофизиологические типологии построены на определении типа личности в зависимости от типов реакций на стимулирующие воздействия («уравновешенный», «возбудимый», «заторможенный», «инертный» по типологии И.П. Павлова).

Психоаналитические типологии определяют свойства глубинной структуры психики личности и ее ориентации на объекты внешнего мира (типология К.Г. Юнга).

Юнг определил два основных типа личности:

«экстраверт» – личность, подсознательно ориентированная преимущественно на внешний мир, внешние объекты. Экстравертам присущи импульсивность поведения, активность в жестах, общительность, проявление инициативы, социальная адаптивность, открытость внутреннего мира;

«интроверт» – личность, подсознательно ориентированная на компоненты своего внутреннего мира. Интроверты свои интересы считают наиболее важными, придают им высшую ценность. Для «интровертов» характерны необщительность, замкнутость, социальная пассивность, склонность к самоанализу, достаточно сложная социальная адаптация.

Сочетание интроверсии-экстраверсии с эмоциональными характеристиками личности определяет её темперамент как совокупность особенностей личности, характеризующих эмоциональную сторону деятельности, динамические особенности психической деятельности и ее поведение. Основные компоненты темперамента: общая активность личности, её моторика (двигательные проявления) и эмоциональность.

Рассмотрим психологические характеристики типов темперамента более подробно.

Сангвиник (уравновешенный) – это живой, подвижный, «горячий, очень продуктивный деятель, но лишь тогда, когда у него много интересного дела, т. е. постоянное возбуждение». Он постоянно стремится к смене впечатлений. Неудачи и неприятности переживает сравнительно легко. Настроения сангвиника изменчивы, но преобладает среди них чувство душевного равновесия, благополучия.

Холерик (возбудимый) – как правило, порывист, быстр, нетерпелив. Отличается высокой реактивностью и активностью. Ему свойствен быстрый психический темп переживаний. Реактивность преобладает над активностью. Поэтому он исключительно страстен в работе, но нередко неуравновешен, склонен к резкой смене настроений, эмоциональным вспышкам, при недостаточной воспитанности вспыльчив и резок.

Флегматик (заторможенный) – это человек на вид спокойный и уравновешенный, медлительный и неповоротливый, невозмутимый. Внешне чувства, настроения, как правило, устойчивы, эмоции, раскрывающие его душевное состояние, он проявляет только в исключительных случаях.

Меланхоликом (инертным) называют человека, склонного к глубоким переживаниям, болезненно чувствительного, с пониженной активностью, с неустойчивым вниманием. Меланхолик легкораним, мнителен, болезненно реагирует на малейшие обиды, замкнут.

Следует отметить, что «плохих» типов темперамента не бывает, поскольку не бывает темперамента самого по себе: он всегда проявляется в личности и ее деятельности. Люди всех видов темперамента могут быть социально полноценными. Темперамент всегда оценивается в единстве с другими особенностями личности: направленностью, моральными качествами, умственным развитием и т. д. Но необходимо отметить, что в любой сфере деятельности следует учитывать особенности темперамента.

Темперамент не является единственным или доминирующим признаком в подборе специалистов и практическом распределении госслужащих по специальностям и структурным подразделениям. Не менее значимы и остальные характеристики личности.

Знание возможной реакции индивида (исходя из его темперамента) позволяет опираться на положительные черты темперамента и преодолевать отрицательные. Так, на порывистость холерика нужно реагировать тактичностью и сдержанностью, флегматику лучше противопоставить активность, эмоциональность, печаль меланхолика можно нейтрализовать оптимизмом.

Поведение, определяемое детерминантами и поведенческими чертами личности, дает руководителю достаточно определенное представление о возможном поведении личности, но для определения более полных характеристик этого поведения необходимо знать стадии развития личности. Такой подход рассматривает каждую личность как развивающуюся по определенным стадиям во взаимодействии со средой.

16. Личностные характеристики должностных лиц.

Личность в организационном поведении, в зависимости от роли и места в процессе управления поведением персонала, может выступать как субъект или как объект управления, при этом конкретная личность в определенных условиях может быть либо только субъектом управления (руководитель организации), либо одновременно субъектом и объектом управления (руководитель структурного подразделения, должностное лицо), либо только объектом управления (технический исполнитель).

Должностное поведение руководителя определяется совокупностью различных факторов. Такими факторами являются:

· цели и задачи, которые необходимо выполнять должностному лицу;

· обязанности, которые он должен нести;

· права, которые он использует;

· ресурсы, при помощи которых он обеспечивает работу;

· ответственность, которую он принимает на себя и др. Одним из важных факторов должностного поведения является ответственность руководителя, которая определяется его должностью. Величина ответственности руководителя определяется объемом работ, выполнением определенных обязательств, использованием своих прав, задействованием ресурсов, удовлетворением ожиданий вышестоящего руководителя, выполнением внутренних и внешних обязательств перед руководителями, специалистами и техническими исполнителями других подразделений.

В организациях может возникнуть три разновидности поведения должностных лиц:

· обязательное (по принуждению);

· должное (по договору);

· желательное (по собственной воле).

Нельзя забывать о том, что в поведении любого должностного лица проявляется и его индивидуальное поведение, определяемое его личностными характеристиками.

К наиболее существенным личностным характеристикам, формирующимся преимущественно в окружении и являющимся результатом социализации, можно отнести:

Ø локус контроля;

Ø ориентацию на достижение;

Ø самооценки;

Ø поведенческую самоориентацию;

Ø склонность к риску;

Ø авторитарность;

Ø догматизм;

Ø самомониторинг.

Локус контроля - это устойчивая способность контролировать ситуацию, в которой находится личность, управлять изменениями своего положения, отвечать за результаты своей деятельности. Личность может характеризоваться внутренним или внешним локусом контроля. Те, для кого характерен внешний локус контроля (экстраверты), полагают, что все жизненные события, главным образом, – результат действия случая или удачи. Они постоянно ощущают себя заложниками судьбы, игра которой им неподвластна. Личности, которым свойственен внутренний локус контроля (интроверты), считают, что они могут влиять на ход своей жизни: то, что с ними произошло или произойдет, является результатом их собственных решений. Они считают себя хозяевами собственной судьбы.

Ориентация на достижение – это устойчивое стремление личности к получению конечных результатов, способность добиваться определенного улучшения положения дел.

Самооценка – это способность положительно или отрицательно относится к своему поведению и собственным возможностям. Она определяет уровень, которым личность оценивает свою значимость, удачливость и результативность. Иными словами, самооценка личности представляет собой собственную оценку ее значимости, степень отношения человека к самому себе. Люди имеют личное мнение о том, как необходимо поступить, о своих возможностях, о том, как они выглядят в глазах окружающих.

Поведенческая самоориентация - это способность приспосабливать свое поведение к внешним обстоятельствам. В ее основе лежит характер зависимости самосознания от изменения ситуации.

Склонность к риску — свойство личности, выражающееся в постоянном стремлении использовать открывающиеся возможности. Исследования показывают, что склонность к риску связана с особенностями принятия решений в организациях. Руководители с высокими показателями склонности к риску тратят меньше времени и обходятся незначительной информацией при принятии решений. Интересно, что точность и обоснованность решений находятся на том же уровне, что и у руководителей, долго взвешивающих и обдумывающих свои действия при уяснении задачи и оценки обстановки.

Авторитарность. Это свойство личности, определяемое степенью, в которой индивидуум верит и полагается на власть, на отношения власти и подчинения, на властное поведение.

Догматизм — индивидуальная характеристика, отражающая отсутствие сомнений в своей правоте и неспособность к переосмыслению или переоценке уже известного, сделанного. Исследования показывают, что руководители с высокими показателями догматизма всегда уверены в правильности своих решений, часто являются оппонентами и критиками любых программ организационного развития.

Самомониторинг представляет собой способность личности понимать и правильно уяснять задачи, оценивать обстановку, чтобы наиболее полно выработать соответствующую линию поведения. Результатом поведения личности с высоким уровнем самомониторинга является постоянно меняющееся поведение в зависимости от конкретной ситуации. Поведение личности с низким уровнем самомониторинга зависит в основном от собственного внутреннего состояния. Это поведение стабильно и прогнозируемо вне зависимости от сложившейся ситуации.

Личность – это целостная система, включающая в себя общие и присущие только данному (конкретному) человеку психосоциальные качества, внутренние и внешние характеристики, которые отвечают за согласованные проявления его чувств, мышления и поведения и могут быть использованы для самопознания, сравнения, сопоставления, воздействия, понимания отдельных людей в их взаимодействии со складывающейся ситуацией.

Поведение личности в организации зависит не только от её внутреннего содержания, но и от поведения группы, в которую входит личность.

17. Группы и их классификация.

Современный руководитель, должен уметь работать с различными группами в организации, знать особенности группового поведения и порядок его координации.

Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных личностей, но в большей степени результативностью групп, входящих в организацию.

Работа в группе может значительно изменить поведение личности. В то же время поведение группы во многом будет определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.

Группа – это относительно устойчивое объединение определенного количества людей (два и более), имеющих общие интересы, ценности и нормы поведения, взаимодействующих, взаимовлияющих и зависящих друг от друга для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого.

Группы разделяются по размеру на малые (до 30 индивидов) и большие (свыше 30 индивидов).

Большие группы – социальные общности людей, существующие в масштабах всего общества (страны) и выделенные на основе различных типов социальных связей, не предполагающие обязательных личных контактов. К ним относят, например, профессиональные группы, этнические общности (нация, народность, племя), возрастные группы (молодежь, пенсионеры), религиозные конфессии, общественные организации.

Малые группы, специфический признак которых – непосредственные контакты ее членов, объединенных совместной деятельностью и находящихся в непосредственном личном общении и взаимодействии: семья, школьный класс, воинский коллектив, производственная бригада, соседские общности, дружеские компании.

Группы, действующие непосредственно в организациях – это формальные группы (управленческие, целевые, функциональные), кроме того, различают неформальные группы – созданные по интересам и на основе дружбы, товарищества. По времени существования групп разделяют постоянные группы и временные. По степени развития выделяют высокоразвитые и слаборазвитые группы. Выделяют также референтные, реальные и условные группы. Стержневыми в этом перечне являются формальные и неформальные группы.

Формальные группы – группы, обладающие формальным статусом в организации и функционирующие в соответствии с заранее установленными официально утвержденными положениями, инструкциями, уставами. Их деятельность направлена на достижение целей организации путем выполнения определенных задач и мероприятий. Формальные группы – составная часть формальной структуры организации.

Управленческие группы состоят из руководителей, специалистов и работников, которые выполняют функции управления. Главное в таких группах – совместное, коллективное принятие решений. Эти группы должны эффективно работать как единый, слаженный механизм.

Целевые группы создаются для достижения определенной цели (например, группы по ликвидации чрезвычайной ситуации). При достижении цели группа может быть расформирована, переформирована или ей может поручаться другая работа.

Функциональные группы ориентируются на долговременное выполнение определенной функции (например, группа планирования, комплексная группа по контролю состояния дел).

Неформальные группы – группы, имеющие признаки неформального статуса. Они не учреждаются, а создаются или возникают в организации в соответствии с их взаимными симпатиями и антипатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Состав и нормы групп формируются естественным путем на основе межличностных отношений индивидов.

Группы могут быть классифицированы по времени их существования на постоянные и временные. Постоянные группы решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей; они придают организации устойчивость. Временные группы формируются для выполнения краткосрочных разовых задач.

Степень развития группы определяется психологической общностью, сложившейся структурой, четким распределением обязанностей и ролей, степенью сплоченности членов группы. Высокоразвитые группы отличает единство целей и общих интересов, устойчивая система отношений между ее членами, высокая сплоченность, психологическая совместимость и т. д. Слаборазвитые группы характеризуются недостаточным развитием организационной структуры, отсутствием психологической совместимости и четкого распределения обязанностей, низкой сплоченностью; на начальном этапе существования их называют также диффузными.

Референтные группы – группы, в которых индивид хотел бы находиться, с которыми он себя отождествляет, на которые ориентирует свои интересы. С помощью этих групп индивид сравнивает свое поведение с поведением других и оценивает его.

Реальные группы существуют в пространстве и времени и в них существуют реальные отношения. Условные группы условно объединяют людей для достижения целей конкретного исследования по определенному признаку, например, по полу, возрасту и т. п.

18. Основные характеристики группы.

Различают основные и ситуационные характеристики группы. Основные характеристики группы формируются в процессе ее развития и определяются характером взаимоотношений и взаимодействий работающего в ней персонала. Ситуационные характеристики определяются условиями, которые определяет организация для функционирования групп; они могут улучшать групповое и межгрупповое сотрудничество либо сдерживать эти процессы.

Основными характеристиками группы являются:

1. Структура группы – это совокупность устойчивых связей и взаимоотношений в группе между ее членами, обеспечивающих её целостность и сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях. Члены группы определяют авторитетность каждой должности, ее статус и значение в группе.

2. Статус – правовое положение (совокупность прав и обязанностей) работника в группе в соответствии с занимаемой должностью.

3. Роли. Каждый член группы ориентирован на выполнение в ней различных ролей. Роли – это ряд действий, определяющих поведение индивида в процессе работы. Член группы может играть в группе как функциональную (формальную), так и неформальную роль, причем один и тот же член группы может выполнять в ней несколько неформальных ролей; последние выполняются в соответствии с личностными способностями и внутренним призванием членов группы.

В группе можно выделить следующие роли:

«администратор»- консервативен, обязателен, предсказуем;

«председатель» (либо формальный, либо неформальный) - спокойный, уверенный в себе, сдержанный;

«приводящий в действие» (часто формальный лидер) - «взвинченный», беспокойный, динамичный;

«мыслитель» (человек идеи) - индивидуалист, серьезный, неортодоксальный;

«исследователь ресурсов» - экстраверт, восторженный, любознательный, общительный;

«оценивающий» - рассудительный, хладнокровный, осторожный;

«душа компании» - социально-ориентированный, чувствительный, довольно мягкий;

«доводящий до конца» - старательный, организованный, добросовестный, обеспокоенный.

Эффективность работы группы зависит от ее состава, набора и соотношения в ней ролей.

4. Нормы — признанный обязательным порядок, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия членов группы, принятые и выполняемые ими; они могут носить как формальный, так и неформальный характер.

5. Наличие лидера, способного оказывать влияние на других людей, направляя их усилия на достижение целей организации.

6. Групповые процессы — процессы, которые организуют деятельность группы. к ним относят взаимодействие членов группы при уяснении задачи, оценке обстановки, принятии решения, планировании и организации его выполнения; обмен информацией и ее обработку, социальную поддержку и другие.

7. Конфликтность — столкновения мнений членов группы, которые могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликту.

Ситуационными характеристиками группы являются следующие.

1. Размер группы. Исследования показывают, что наиболее эффективными являются группы, состоящие из 5 – 7 человек. В группах из 2 – 3 человек возникает напряженность между ее членами, они обеспокоены слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения.

2. Пространственное расположение. Характеризует размещение людей во время работы по отношению друг к другу (сидят лицом или спиной друг к другу).

3 .Задачи, решаемые группой.

4. Система вознаграждений.

5. Групповая сплоченность.

Рассмотрим отношения формальных и неформальных групп в организации.

Если формальная группа представляет собой скелет организации, то неформальная – ее нервную систему, обеспечивающую процесс коллективного мышления, деятельность и реакции сотрудников.

Поведение в процессе управления

Руководитель организации постоянно вынужден решать одну и ту же проблему: как организовать систему управления, чтобы обеспечить взаимодействие подчинённых в организации и преодолевать их возможные конфликты в организационной среде.

Руководителю важно упорядочить управленческие процессы в пространстве и времени, совместив выполнение по объектам, качеству, срокам, исполнителям.

Инструментом такого упорядочения являются те управленческие решения, которые воплощаются в конкретной организационной среде и реализуются в виде конечного результата.

Под управленческим циклом понимается повторяющаяся технологическая последовательность действий, имеющая в своём содержании общие функции управления.

Основная ситуация в отношениях подчиненных с руководителем в управленческом цикле сводится к тому, что возникают противоречия между «надо» и «хочу» по поводу выполнения поставленной задачи. Если руководитель не оценивает качество выполнения задания, то подчиненные проявляют безразличие к работе. Иными словами, если руководитель не замыкает управленческий цикл деятельности, который был завершен, не оценивает его, то в результате получается так называемый обрыв.

Профессионализм руководителя состоит в том, чтобы адаптировать подчиненных к срочным, сложным, напряженным и разнородным работам, в т.ч. малопривлекательным. Таким образом, руководитель может настроить подчиненных на выполнение задач, т.е. использовать внутренние личностные ресурсы персонала организации.

В поведении персонала могут раскрываться его организаторские ресурсы, но они же могут и подавляться организационной средой.

Это зависит от того, в какие управленческие ситуации он попадает и как

Напомню, что управленческое решение – это творческий акт руководителя (начальника), заключающийся в определении им программы достижения заданной цели на основе знания закономерностей государственной деятельности и анализа данных о ее состоянии. Принятие управленческого решения как процесс проходит несколько этапов:

уяснение задачи;

оценка обстановки;

формулирование замысла;

определение задач подчиненным подразделениям;

определение порядка взаимодействия, обеспечения и управления.

Существуют методы повышения коллективного творчества в управлении, применяемые, в основном, на этапе выработки решения. К таким методам относятся метод двойной альтернативы, попарного сравнения, «мозговой атаки», метод Делфи и другие.

Обмен мнениями позволяет подойти к окончательному выбору предпочтительного варианта решения. Руководитель, в свою очередь, определяет и свое поведение в организации этого процесса: ограничиться ли точной постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли только идею и т.д.

Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков, что сказывается на поведении руководителя при выработке и принятии решения. В зависимости от сложности принимаемого решения, его оперативности, в процесс выработки решения может быть вовлечён либо весь орган управления, либо его часть.

Делегируя полномочия, руководитель должен не только определить сроки исполнения, качество и объем работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Подчинённому предоставляется право на риск и на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

В теории управления общепринятым является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. Эффективность его руководства проявляется в той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям. Делегирование полномочий подчинённым психологически предполагает единство доверия и требовательности. Поведение персонала в организации во многом зависит от того, как поставлен контроль исполнения управленческого решения. Поведение руководителя в процессе контроля выполнения принятого им решения называют контролирующим поведением.

Управленческий цикл руководителя завершается оценкой конечных результатов, которые сравниваются с ожидаемыми и соответственно оцениваются руководителем.

Если он успешно применяет метод делегирования полномочий и метод «гнездового» контроля (недельные и квартальные «контрольные встряски»), то конечные результаты также оказываются успешными. Под конечным результатом понимается не только достижение заданной цели, но и моральный продукт - самоудовлетворенность персонала организации. Конечный результат сигнализирует персоналу о необходимости осмыслить сделанное, чтобы войти в новый управленческий цикл более подготовленными к успехам и неудачам.

19. Особенности коммуникативного поведения руководителя.

Коммуникативное поведение руководителя предполагает устные и письменные формы обмена информацией непосредственно в живом общении или опосредованно (посредством телефона, факса, селектора, локальных компьютерных сетей), а также формальные и неформальные способы контакта.

Одним из важнейших инструментов управления в руках руководителя является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. При общении с подчиненными руководитель должен установить «общность» с получающим информацию, для того чтобы данное общение сводилась не только к передаче информации, но обеспечивало бы усвоение ее смысла или значения. Все вместе это и составляет суть коммуникации в управлении.

Многое зависит от способности руководителя передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное ее восприятие теми, кому она предназначена.

Эффективное коммуникативное поведение руководителя очень важно для успеха управления, поскольку решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей - начальник с подчиненными, подчиненные друг с другом.

Коммуникативное поведение руководителя является составной частью, одной из сторон процесса межличностной коммуникации, состоящего в свою очередь из этапов и стадий.

Модель коммуникационного процесса представлена на рисунке 4.

Информация, посланная без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащие в основе невербальной коммуникации.

Поведение персонала организации является объектом управления. В конечном итоге целью управления является формирование такого поведения организации и персонала в ней, которое соответствовало бы цели организации. Поскольку основой управления является власть, другими словами необходимые для управления полномочия руководителя, то она и образует основу влияния на организационное поведение персонала. Поскольку власть над людьми в организации носит формальный и неформальный характер, то управленческих основ организационного поведения персонала будет две: формальная и неформальная власть. Формальная составляющая власти принадлежит всегда руководителю, а неформальная может принадлежать неформальному лидеру. Отсюда, с точки зрения поведенческого подхода, можно сделать вывод о том, что руководитель должен стремиться объединить в себе качества формального и неформального лидера организации, что обеспечит ему авторитет в коллективе.

Одним из ключевых аспектов управленческого цикла руководителя является контролирующее поведение руководителя, важными составляющими которого выступают: контроль организации исполнения и оценка конечных результатов.

В процессе деятельности организации по выполнению принятых решений и разработанных планов периодически, в зависимости от решаемых задач, возникает необходимость проверки правильности выбранного пути и степени достижения конечного результата. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Система контроля за поведением персонала – это совокупность субъекта (руководителя), объекта (собственно персонала организации) и средств контроля, взаимодействующих как единое целое в процессе установления желаемых типов поведения подчиненных (активного, правомерного), измерения состояния исполнительности и дисциплины, анализа и оценки данных измерения и выработки корректирующих воздействий на поведение персонала организации или отдельных его членов.

Оценка результатов деятельности персонала организации заключается в сравнении фактических результатов его деятельности с требуемыми (плановыми). Она направлена на определение качества выполнения должностными лицами своих обязанностей. Оценка результатов деятельности персонала организации является одной из основных составляющих оценки персонала.

В управленческой практике оценка персонала, как правило, осуществляется:

· при назначении на должность;

· периодически;

· при формировании резерва для назначения на высшие должности и направления на учебу;

· при увольнении.

В самом общем виде результат деятельности должностного лица органа управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах ресурсов организации. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели деятельности подразделения.

Для оценки результатов деятельности персонала требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, качество разработанных документов, качество подготовки и количество проведенных занятий, количество личных проверок), и ее результаты (общее состояние дел службы).

20. Сущность контроля как функции управления руководителя, влияние неопределенности на функцию контроля.

Поведение персонала организации является объектом управления. В конечном итоге целью управления является формирование такого поведения организации и персонала в ней, которое соответствовало бы цели организации.

Поскольку основой управления является власть, или другими словами необходимые для управления полномочия руководителя, то она и образует основу влияния на организационное поведение персонала. Поскольку власть над людьми в организации носит формальный и неформальный характер, то управленческих основ организационного поведения персонала будет две: формальная и неформальная власть.

Формальная составляющая власти принадлежит всегда руководителю, а неформальная может принадлежать неформальному лидеру. Руководитель должен стремиться объединить в себе качества формального и неформального лидера организации, что обеспечит ему авторитет в коллективе.

В содержательном плане управленческий цикл включает повторяющуюся последовательную реализацию общих функций управления: планирование, организацию, руководство и контроль.

Уровнем профессиональной подготовки руководителя является способность его последовательно переключаться от цикла к циклу.

Иногда вся цикличная управленческая деятельность руководителя оказывается заполненной решением множества мелких проблем, что формирует его управленческий цикл. В этом случае руководитель подчиняет себя решению тех проблем, которые требуют срочности и деформируют его управленческий цикл. Если он является руководителем высшего звена, то такое положение негативно влияет на достижение целей организации, а его деятельность не является оптимальной – он тонет в текучке. Т.е. вместо «раскручивания» управленческих циклов он привыкает работать в «рваном ритме» и ускоренном темпе.

Одним из ключевых аспектов управленческого цикла руководителя является контролирующее поведение руководителя, важными составляющими которого выступают: контроль организации исполнения и оценка конечных результатов.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Как функция управления, контроль объединяет виды управленческой деятельности, связанной:

§ с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (отделы, службы, структурные подразделения);

§ с изучением информации о процессах и результатах деятельности организации;

§ с работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления.

Необходимость контроля обуславливается неопределенностью в изменениях внешней и внутренней среды организации и связанной с ней изменением условий, которые, в свою очередь, влияют как на способы достижения поставленных целей, так и на актуальность самих целей организации.

Неопределенность, нельзя полностью устранить, она определяется рядом факторов, основными из которых являются:

§ неопределенность внешней среды;

§ неопределенность, связанная с действием конкурента, соседей, взаимодействующих и обеспечивающих подразделений;

§ неопределенность поведения людей.

С точки зрения контроля работы персонала именно последний фактор неопределенности является наиболее важным.

Планы, программы и другие управленческие решения разрабатываются и принимаются людьми, поэтому они несовершенны. Несовершенны и те люди, которые реализуют эти управленческие решения.

Поведение сотрудника организации зачастую входит в противоречие с предъявляемы к нему требованиями, инструкциаями, уставами и другими нормативными актами. Поэтому, даже правильно сформулированное и своевременно отданное и доведенное до подчиненных распоряжение, выполняется зачастую совсем не так как предполагалось. Единственным выходом из ситуации неопределенности поведения людей является организация контроля поведения персонала.

21. Принципы и правила контроля персонала.

При организации контроля поведения персонала необходимо учитывать следующие принципы контроля:

индивидуализированности контроля;

ориентированности на человеческий фактор;

обратной связи.

Система контроля поведением персонала – это совокупность субъекта (руководителя), объекта (собственно персонала организации) и средств контроля, взаимодействующих как единое целое в процессе управления поведением подчиненных, измерения состояния исполнительности и трудовой дисциплины, анализа и оценки данных измерения и выработки корректирующих воздействий на поведение персонала организации или отдельных его членов.

Эффективный контроль поведения персонала организации предполагает осуществление определенных правил, некоторыми их них являются:

1. Подчиненные должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно оценивают эту деятельность. Если служащие видят, что установленные процедуры контроля необъективны, то они могут игнорировать их или даже сознательно нарушать.

2. Если подчиненный подвергает сомнению системы контроля, у него должна быть возможность открыто обсудить ее с руководителем.

3. При разработке мер контроля важно принимать во внимание мотивацию. Должна быть установлена четкая взаимосвязь между выполнением должностных обязанностей, поставленных задач и вознаграждением должностного лица. При этом задачи должны ставиться реальные, четко и ясно сформулированные.

4. Целесообразно избегать чрезмерного контроля, вызывающего раздражение, которое неизбежно при любой мелочной опеке.

22. Характеристика состояний контроля.

Поведение персонала в организации оценивается через результаты его деятельности, степень достижения поставленных целей. Контролируемость деятельности персонала организации – это возможность определить степень соответствия достигнутых результатов деятельности персонала желаемым результатам и установленным нормам.

В зависимости от степени организованности могут быть следующие взаимосвязанные состояния контроля:

бесконтрольность;

формальный контроль;

реальный контроль;

полный (тотальный) контроль.

В состоянии бесконтрольности субъект управления и контроля полностью теряет контроль над ситуацией, не может (или не хочет) воздействовать на ее ход. Связь с объектом контроля не утрачивается, но никаких корректирующих мер по управлению поведением персонала не вырабатывается и к персоналу не применяется. В результате должностные лица не выполняют или не полностью выполняют свои обязанности, запланированные цели не достигаются, резко возрастает число нарушений руководящих документов и других действующих правовых норм.

Антиподом состояния бесконтрольности является полный (тотальный) контроль, при котором даже мельчайшее изменение состояние организации, поведения ее членов находится под неусыпным вниманием субъекта контроля (руководителя). На это затрачивается такое количество энергии руководителя, такой потенциал организации, которые многократно превышают объективно необходимый уровень затрат для достижения поставленных целей. Со стороны персонала организации такой контроль вызывает раздражение. На практике наиболее частыми являются состояния формального и реального контроля.

Формальный контроль – это контроль, проводимый для соблюдения внешней формы. Он носит нерегулярный характер, основывается на недостоверных источниках, не в полной мере отражает реальные процессы. В отношении персонала организации формальный контроль не дает полного представления о результатах его деятельности, зачастую искажает истинную картину состояния дел в трудовом коллективе, может служить причиной необъективной оценки отдельных должностных лиц и конфликтных ситуаций.

Реальный или действенный контроль – это контроль, исходящий из учета подлинных условий действительности, основанный на фактах и соответствующий им, оказывающий нужное действие, имеющий силу воздействия. Такой контроль воспринимается как положительная, позитивная, конструктивная деятельность, способствует достижению запланированных целей, помогает делу. Персонал организации получает объективную оценку результатам своей деятельности, вырабатываются и реализуются корректирующие воздействия на поведение персонала, оценивается эффективность этих воздействий. Реальный контроль персонала решает следующие задачи:

заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на поведение персонала организации и, подготовившись необходимым образом, своевременно на них отреагировать.

своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки, промахи в работе с персоналом и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

результаты контроля служат основой оценки работы персонала организации за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.

23. Сущность оценки результатов деятельности персонала.

Оценка результатов деятельности персонала организации заключается в сравнении фактических результатов его деятельности с требуемыми (плановыми) результатами. Она направлена на определение качества выполнения должностными лицами своих обязанностей. Оценка результатов деятельности персонала организации является одной из основных составляющих оценки персонала.

В управленческой практике оценка персонала, как правило, осуществляется:

§ при назначении на должность;

§ периодически;

§ при формировании резерва для назначения на высшие должности;

§ направления на учебу.

В самом общем виде результат деятельности должностного лица органа управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах ресурсов организации. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели деятельности организации.

Для оценки результатов деятельности персонала требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например: качество разработанных документов, качество подготовки и количество проведенных мероприятий) и ее результаты (общее состояние структурного подразделения в организации).

В органах управления выделяют три категории должностных лиц: руководители, специалисты и вспомогательный (технический) персонал.

Должностные лица каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс:

специалисты вырабатывают предложения и готовят варианты решений, а также проводят принятые решения в жизнь;

руководители оценивают качество подготовленных вариантов, принимают решения и контролируют их исполнение;

вспомогательный персонал оформляет, учитывает и рассылает принятые решения, собирает и систематизирует информацию о состоянии организации и ходе выполнения принятого решения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через текущие и конечные итоги деятельности организации. Такими критериями могут выступать:

· состояние готовности подчиненной ему организации к выполнению задач по предназначению;

· качество выполнение поставленных вышестоящими органами управления задач;

· социально-экономические и социально-психологические условия труда персонала организации (например, уровень подготовки должностных лиц органов управления, мотивированность персонала, отношение подчиненных к выполнению своих обязанностей, моральный климат в коллективе и т.п.).

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

На практике, при оценке результативности труда руководителей и специалистов, используются как количественные показатели, т.е. прямые, так и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов деятельности организации (структурного подразделения, органа управления).

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности и критериев ее оценки;

выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

предоставление полной и достоверной информации оценивающему лицу о результативности труда должностного лица;

обсуждение результатов оценки с должностным лицом;

принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результативности труда должностных лиц органов управления применяются различные методы, основными из которых являются:

управления по целям, шкалы графического рейтинга, вынужденного выбора, описательный, оценки по решающей ситуации, анкет и сравнительных анкет, шкалы рейтинговых поведенческих установок, шкалы наблюдения за поведением.

24. Диспозиционное поведение руководителя и сущность метода Красовского.

В системе управленческих отношений поведение руководителя оказывается двояким. С одной стороны, оно определяется тем, как сам руководитель формирует свою собственную управленческую позицию (желание проявить себя), а с другой – тем, как к нему относятся его подчиненные, коллеги, вышестоящие начальники.

В первом случае, управленческая позиция в коллективе формируются руководителем в сфере его воздействия (власти) и в поле его влияния (авторитета), во втором – сам руководитель попадает под объективно возникающие управленческие отношения, которые формируются между подразделениями, службами различных иерархических уровней, ниже- и вышестоящими руководителями, которые образуют сеть управленческих отношений. Многогранность этих отношений, их проявление в различных условиях обстановки формируют диспозиционный статус руководителя.

Под «диспозицией» в организационном поведении будем понимать по природе двойственный характер расположения взглядов исполнителей и руководителей на формы и методы совместной работы по достижению целей организации. С понятием «диспозиция» тесно связано понятие «управленческая позиция» т.е. исходное положение, занимаемое должностным лицом для построения управленческих отношений.

Для изучения многообразия управленческих отношений можно использовать метод, предложенный доктором социологических наук, профессором социологии и психологии управления Красовским Ю.Д.

Существо метода заключается в рассмотрении различных форм проявления власти на плоскости в базисе шести основных типов управленческих позиций руководителя: авторитарных и демократических, инновационных и бюрократических, гуманистических и технократических. Рассматриваемые попарно позиции образуют базисные оси (дихотомии), противоположенные значения которых находятся в диалектическом противоречии, т.е. одновременно исключают и дополняют (уравновешивают) друг друга. Величина и направление распределения власти руководителя по дихотомиям образуют фигуру, форма которой наглядно показывает симметричность управленческих отношений и направления деятельности по устранению дисбаланса.

25. Сущность формализованных управленческих позиций.

Для формирования критериев оценки симметричности управленческих отношений позиции руководителей делятся на две группы: формализованные – (принуждающие) и персонализованные (побуждающие). В качестве главного критерия нормальных отношений определяется баланс (равновесие) полученной фигуры на оси симметрии (см. слайд ).

Формализованные управленческие позиции:

авторитарная – выражение силы личной власти и влияния руководителя, стремление подчинить всех своей воле;

технократическая – четкое распределение полномочий и ответственности между подчиненными и требовательность к выполнению должностных и функциональных обязанностей;

бюрократическая – строгое подчинение организационному порядку, установленному нормативно-правовыми актами, и стремление к их неукоснительному исполнению.

Авторитарная управленческая позиция руководителя проявляется в крайнем доминировании в его поведении единоначалия, единоличном принятии решений, навязывании подчиненным своего мнения, в категоричности и грубости, жесткости контроля, прямолинейности оценок и непримиримости к критике. Такой руководитель, как правило, никому не доверяет – все вопросы держит на личном «контроле», требует безукоризненного, пунктуального выполнения своих указаний, строго спрашивает за малейшие отступления от них, никогда ни с кем не советуется, все решения принимает единолично, считая себя самым компетентным. В общении с подчиненными допускает «повышенные тона», иногда переходящие в грубость.

Объективной, по отношению к руководителю, причиной проявления авторитаризма является сосредоточение всех ветвей власти у одного лица.

Субъективной причиной проявления авторитаризма у руководителя является приобретенный агрессивный взгляд на жизнь, который переносится в сферу управленческих отношений: они «жесткие» потому, что с ним также поступают. Феномен авторитаризма возникает как синдром власти. Тот, кто его получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс неполноценности (неудовлетворенности, ущемленного самолюбия), который так или иначе был приобретен человеком.

Авторитаризм базируется на одном из основных принципов организации государственного управления – единоначалии. Предназначение и решаемые МИД РФ задачи немыслимы без подобных полномочий. Авторитаризм обладает очень высокой мотивацией (побуждение к деятельности) и на коротком промежутке времени способствует оперативному решению задач, однако постоянное (неадекватное условиям), применение подобного стиля руководства подавляет инициативу, порождает желание подчиненных под любым предлогом уйти от ответственности или из коллектива. Авторитарная управленческая позиция может быть оправдана и применена в сложной (чрезвычайной) ситуации, когда фактор времени является доминирующим, а важность решения задачи – крайне высокой, вместе с тем, некоторые элементы проявления авторитаризма приемлемы и на начальном этапе построения управленческих отношений.

Бюрократическая позиция руководителя в крайнем ее проявлении приводит к сильной заорганизованности подчиненных, которая уводит их от решения конкретных задач. Возникает феномен «псевдодела» и «псевдоработы»: все понимают, что так работать нельзя, но работают. Бюрократизм как подчинение порядку возникает постепенно и проявляется в «разбухании» управленческого аппарата, усложнении принятия управленческого решения, увеличении количества совещаний, откладывании окончательных решений «на потом», стремлении избежать ответственности и др.

Руководитель, занимающий бюрократическую позицию, видит свою роль как исполнителя указаний (директив, приказов) вышестоящего органа управления. В своем стремлении пунктуально выполнить все одновременно он постоянно перераспределяет задачи между уже загруженными подчиненными. Проводит дополнительные совещания и заслушивания. В своих распоряжениях он ссылается на нормативные документы (приказы старших начальников), при этом старается не принимать решения, не получив одобрения (согласования) «наверху». Стремится переложить ответственность за провалы на плохое руководство «сверху». Его принцип: «я – такой же исполнитель, как и все», «мне приказали…» и т.д.

В то же время, характеризуя бюрократическую позицию руководителя, следует отметить, что выполнение приказов – долг государственных служащих, кроме этого принятие сложного решения требует его детальной проработки и согласования на всех уровнях управления, чем исключаются непродуманные решения. Однако бюрократическая позиция ведет к полному отсутствию персональной ответственности должностных лиц. Кроме этого, сами законы и руководящие документы порой несовершенны, не согласованы и противоречивы, так что выполнить одновременно требования одного, не нарушив другого, порой невозможно.

Технократическая позиция руководителя может выражаться как крайнее проявление такой работы, когда она оцениваются только с точки зрения выполнения своих функциональных обязанностей. Носителями технократических проявлений становятся, как правило, руководители-«технари» с ярко выраженным инженерным мышлением. Они переносят свое видение технико-технологических процессов на подчиненных и управленческие отношения, упрощая понимание психологических проблем.

Технократическая позиция проявляется в детализации управленческого труда, бесчисленном количестве планов, обязанностей и инструкций «на все случаи жизни», попытке связать их в единую систему (как в часовом механизме - каждый винтик крутится на своем месте, обеспечивая четкую работу всего механизма в различных режимах работы). Руководитель постепенно сползает к решению мелких проблем и начинает «тонуть» в «текучке». В его сознании формируется четкая установка, которая базируется на ожидании «сбоев» управленческого процесса, у него формируются упрощенные представления о содержании управленческого труда.

Руководитель, занимающий технократическую позицию, видит себя в роли «главного конструктора», а подчиненных – деталями сложного механизма, которые необходимо «поставить на место», чтобы механизм работал без сбоев. Строго спрашивает за выполнение функциональных обязанностей с подчиненных, считая их основой работы. Его цель – заставить всех выполнять свои обязанности.

Технократическая позиция руководителя основывается на принципе функционального разделения управленческого труда, он необходим для разграничения полномочий и ответственности в сложных организационных системах. Спрос за выполнение должностных обязанностей снижает роль авторитарной власти руководителя. Однако при этом ограничивается инициатива подчиненных, и не учитываются их личностные качества.

26. Сущность персонализованных управленческих позиций.

Персонализованные управленческие позиции:

демократическая – равноправие в отношениях, принятие решений на основе предложений, выражающих интересы и мнения большинства подчиненных;

гуманистическая – построение отношений на основе уважения личности, учета личностных качеств и человеческого достоинства подчиненных;

инновационная – предоставление свободы в выборе форм и методов творческой деятельности подчиненных, внедрение и поощрение их инициативы и самореализации.

Каждая управленческая позиция имеет свои достоинства и недостатки и условия эффективного применения.

Демократическая позиция руководителя проявляется, когда он отслеживает «обратные связи» от подчиненных, чтобы лучше корректировать управленческие ситуации. Такой руководитель выслушивает мнение не только своих заместителей, но точки зрения нижестоящих подчиненных. Он поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях и старается учитывать их в своих решениях, всегда выносит свои идеи на обсуждение компетентных специалистов. Руководитель свою роль видит, прежде всего, в координации действий подчиненных в процессе выполнения различных задач, решения принимает на основе коллективного мнения. При выполнении задачи предоставляет свободу в выборе форм и методов работы, а также передает необходимые властные полномочия ответственным лицам. Для него важен результат, а не то, как он будет достигнут.

Положительными аспектами в демократической позиции являются причастность подчиненных к процессу управления. Однако принятие решения требует много времени, руководителю сложно сделать правильный выбор из множества альтернатив, можно пойти на поводу у подчиненных и уйти от достижения цели.

Элементы демократических отношений приемлемы на этапе выработки сложных решений, если имеется достаточный запас времени, они хороши в неформальной обстановке для решения чисто внутренних проблем коллектива (собрания, юбилеи, праздники, выборы и т.д.).

Инновационная позиция руководителя (начальника) проявляется в тех случаях, когда он поддерживает инициативу подчиненных, предоставляет им полномочия в реализации инициатив, создает творческую обстановку в коллективе, он постоянно находится в поиске, однако, увлекая всех вперед и внедряя новшества, зачастую не учитывает преодоление психологических барьеров и фактор времени.

Руководитель, занимающий инновационную позицию, практически не вмешивается в деятельность коллектива, подчиненным предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Для руководителя важен результат, а не то, как он будет достигнут. Постановка задач таким руководителем осуществляется проблемно, в виде постановки целей, замысла действий и сроков выполнения.

Инновационная позиция помогает раскрыть деловые и личные качества, способности подчиненных, так как увлеченных людей не надо заставлять делать свою работу, они сами готовы ее выполнять даже в личное время, однако, все новое, зачастую расходится с требованиями действующих руководящих документов. Кроме этого, возникает сложность контроля творческой деятельности, что создает условия для недобросовестного выполнения служебных обязанностей.

Инновационные отношения приемлемы в учебной и творческой обстановке, они позволяют раскрыть способности подчиненных, которые в свою очередь, требуют коррекции, направления и контроля в интересах решения стоящих задач. Инициатива подчиненных требует регулярного морального и материального поощрения.

Гуманистическая позиция руководителя проявляет себя в случаях, когда он видит в работниках «большую семью», использует их деловые и личностные качества для профессионального роста, относится к ним, как к главному ресурсу, видит в подчиненных, прежде всего, творческие способности. Такой руководитель помогает подчиненным решать личные проблемы, считает, что каждый достоин уважения. Он может ценить межличностные отношения больше, чем служебные, и зачастую относится к подчиненным лучше, чем они этого заслуживают.

Руководитель, занимающий гуманистическую позицию, самые сложные задачи берет на себя, однако, боится принимать непопулярные решения, считая, что они могут испортить «хорошие» отношения.

При всей привлекательности гуманистической позиции для подчиненных как обеспечивающей сплочение коллектива, она ведет к размыванию служебной дистанции, может наносить ущерб интересам дела, а в сложной обстановке руководителю будет сложно выполнять задачи, связанные с риском для жизни.

Для руководителей и подчиненных важно понимать, что, если условия обстановки вынуждают их занимать те или иные крайние управленческие позиции, то для построения нормальных отношений и компенсации отрицательного влияния на поведение необходимо обязательно использовать рычаги и механизмы своих антиподов в дихотомии. Реальные условия выполнения различных задач заставляют руководителей динамически изменять свои управленческие позиции и использовать все типы управленческих отношений. Правильное и адекватное их применение способствует росту авторитета руководителя и, тем самым, увеличивает формальную и неформальную власть над подчиненными. Умелое применение управленческих отношений позволяют диалектически сочетать такие качества руководителя, как строгость и справедливость, требовательность и заботливость, исполнительность и инициативность.

Для построения здоровых отношений в коллективе необходим строгий баланс между всеми типами управленческих позиций. Важно решить, в каких ситуациях и к кому применять стратегию понуждающую или стимулирующую организацию, когда при каких условиях следует «жестко» включать подчиненных в работу, а при каких постепенно вводить в деятельность, когда необходимо заставлять работать, а когда заинтересовывать.

27. Социальные роли и функции руководителя.

Освоение должности руководителя начинается с его должностного самоопределения. Это длительный процесс, требующий формирования обратных связей, в ходе которого руководитель включается в определенную систему управленческих отношений, где обратные связи с подчинённым персоналом определяют успех его адаптации к новым условиям работы.

Ценностные нормы, которых может придерживаться руководитель, целесообразно классифицировать на смыслообразующие, эгоцентрические, инструментальные и социальные. Их содержание определяется правилами поведения руководителя.

Смыслообразующие - «Не щадить себя для дела»; «Иметь право на ошибку»; «Готовить простор для инициатив»; «Быть среди первопроходцев»; «Работать с верой в невозможное» и другие.

Эгоцентрические - ориентирующие руководителя на самого себя: «Доверять только себе»; «Ставить в пример самого себя»; «Вкладывать себя в работу»; «Искать собственный путь»; «Ставить себя на место подчиненных»; «Совмещать в себе противоположные роли»; «Подтверждать свою компетентность в новом»; «Доказывать свою правоту делом».

Инструментальные, ориентирующие руководителя на решение задач: «Добиваться успеха любой ценой»; «Формировать деловые «связки»; «Находить «точки» приложения усилий»; «Искать новый импульс при неудачах»; «Идти на решение сверхзадач» и т. п.

Социальные, ориентирующие руководителя на подчиненных:

1. При жёсткой ориентации: «Всех подчинять делу»; «Держать всех в напряжении»; «Никому не прощать ошибок»; «Искать виновных» и т. п.

2. При мягкой ориентации руководитель видит в подчинённых личности: «Учиться на чужих ошибках»; «Присматриваться к работе подчинённых»; «Вовлекать подчинённых в свои инициативы»; «Окрылять подчиненных верой в них»; «Высвечивать лучшее в человеке»; «Дать каждому шанс быть в чем-то первым»; «В каждом видеть новатора».

В отборе указанных правил (ценностей) собственного поведения руководитель определяет свою управленческую позицию. Это ценностное самоопределение руководителя важно для него самого, чтобы осмыслить собственную уникальность.

Таким образом, позиции должностного лица определяются его приверженностью к определенной системе ценностей, в которой отражаются его собственные цели, взгляды и оценки, возможные средства и методы реализации намерений.

Личностные управленческие ресурсы руководителя.

Под управленческими ресурсами руководителя понимают его формальный и неформальный потенциал в организации. При этом личностные управленческие ресурсы определяются его неформальным потенциалом, т.е. возможностями его как личности по управлению организацией. Другими словами, под личностными управленческими ресурсами руководителя следует понимать его собственный неформальный потенциал в организации.

Личностные управленческие ресурсы руководителя тесным образом связаны с его позициями, которые он занимает в процессе управленческой деятельности, как должностное лицо и как личность, человек.

Личностные управленческие ресурсы руководителя определяются качественными характеристиками личности руководителя, к которым следует отнести харизматичность, профессиональное мастерство, коммуникационные качества, организационные и интеллектуальные способности. При этом выделяют сильные и слабые стороны руководителя по каждой из характеристик. Например, выдержка, умение выслушать подчинённых, хороший контакт в общении с людьми являются сильными сторонами коммуникативных качеств личности руководителя. И наоборот, плохая восприимчивость к критике, мягкий характер, склонность быть хорошим для всех являются слабыми её сторонами. Или большой опыт работы на руководящих должностях, умение стимулировать служебную деятельность подчинённых, умение концентрировать усилия персонала организации на главном вопросе есть сильные стороны руководителя, в то время как, неумение оценить сложившуюся обстановку, обеспечить деятельность подчинённых и т.п. являются слабыми сторонами его организационных способностей.

Следует отметить, что личностные управленческие ресурсы руководителя с течением времени (с опытом) возрастают, но только в том случае, если руководитель постоянно работает над собой, т.е. стремиться сократить количество слабых сторон и уменьшить их влияние на результаты своей управленческой деятельности. В противном случае личностные управленческие ресурсы истощаются. Именно это является одной из причин, определяющих необходимость периодического аттестования руководящего состава.

Роли, функции, характеристики, качества и авторитет руководителя.

Руководитель – это лицо, которое наделено полномочиями принимать решения. Руководитель решает, что делать, как делать, и несет за это ответственность. Обладая реальной властью, он существенным образом воздействует на персонал, а через него – на характер и результаты функционирования государственных учреждений.

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации.

В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему организацией. В литературе по руководству персоналом выделяется разное количество таких ролей. Например, американский ученый В. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя.

Роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организации.

От лидерства на 30 – 35% зависит отдача персонала.

Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

Роль планировщика. Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее;

Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях:

· оценка ситуации, разработка, обоснование и постановка целей;

· определение и подготовка мероприятий по достижению целей;

· координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;

· контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам;

· организация деятельности сотрудников;

· информирование сотрудников;

· интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) – деловое общение с целью получения информации, консультирования, оказания помощи и т.п.;

· формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;

· предотвращение и разрешение конфликтов;

· распространение специфических для организации ценностей и норм;

· забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;

· формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности.

Как видно из приведенного перечня функций руководителя, они значительно различаются по своей сложности и объему деятельности и частично пересекаются.

28. Биологические и социально-экономические характеристики руководителя: пол, возраст, здоровье, образование, интеллект.

Биологические и социально-экономические характеристики руководителя отличает преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики, характер. Биологические и социально-экономические качества относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству. В первую очередь это относится к таким демографическим параметрам, как пол и возраст, а в определенной степени и здоровье. Наиболее общей характеристикой руководителей, по которой они делятся на две явно неодинаковые по численности группы, является пол.

Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей, как в государственной службе, так и в бизнесе. В последние десятилетия влияние половых различий на трудовую деятельность и карьеру, прежде всего особенности поведения женщин в организации, стали объектом ряда специальных исследований.

На основе их результатов можно выделить две группы факторов, детерминирующих особенности организационного поведения женщин:

1) социокультурные факторы, к числу которых относятся принятые в обществе стандарты поведения, сложившиеся ролевые стереотипы по отношению к мужчине и женщине, традиции, прежде всего семейные, влияющие на формирование ценностных ориентаций, установок и экспектаций (ожиданий) женщин;

2) собственно половые, биологические и психологические факторы.

Для руководителей-женщин характерны большая «мягкость», «человечность», их превосходство в понимании личных проблем сотрудников, приверженность демократическому стилю руководства.

Однако большинство исследователей рассматривают их повышенную эмоциональность и личностную ориентацию в деловых отношениях как негативный фактор эффективного руководства, который, впрочем, вполне может быть нейтрализован с помощью настойчивой работы над собой, тренировок и опыта.

Конечно, отмеченные особенности женщин-руководителей не следует рассматривать как неизбежные недостатки всех обладающих организационной властью представительниц слабого пола. История знает немало примеров, когда женщины-руководители отличались высокой степенью рационализма, хладнокровия, решительности и воли. (достаточно вспомнить пример «железной леди» – бывшего премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер).

Однако уравнивание представительства женщин на руководящих постах нанесло бы ущерб производству, самим женщинам и человечеству в целом, поскольку в исторически сложившемся общественном разделении труда женщины явно незаменимы в выполнении таких первостепенных для существования всего рода человеческого функций, как его воспроизводство, эмоциональное воспитание детей, создание здоровой полноценной семьи. Эти функции не менее важны для общества и граждан, чем женский менеджмент.

Сказанное о влиянии природных особенностей женщин на общественное разделение управленческого и исполнительского труда, конечно, не должно восприниматься как аргумент в пользу какой-либо дискриминации женщин. Женщины, как и мужчины, вполне могут быть талантливыми, эффективными руководителями, находить в этого рода деятельности свое призвание и удовлетворенность.

Вторым важнейшим демографическим признаком, влияющим на эффективность руководства, является возраст.

Современная наука далеко не всегда может однозначно ответить на вопрос об оптимальном возрасте для начала, расцвета и завершения деловой карьеры руководителя.

В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнение, согласно которому уровень занимаемой должности коррелирует с возрастом, более высокие руководящие позиции требуют и более зрелого, до известных пределов, возраста.

В бизнесе также наблюдается закономерность занятия высоких постов людьми весьма зрелого возраста. Так, согласно материалам, собранным и обобщенным Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в обрабатывающей промышленности в Японии – 63,5 года, в США – 59 лет.

Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность руководства. Главными достоинствами молодых руководителей обычно являются энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В то же время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, знаниях, особенно знаниях специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.

При решении практических кадровых проблем, а также вопросов возрастной регламентации руководящих должностей, необходимо учитывать, помимо индивидуальных качеств, особенности сферы деятельности.

На государственной службе, где отсутствуют или слабы механизмы конкурентного отбора кадров и сложно определить четкие критерии их деятельности, учет производственного стажа, а также регламентация предельного возраста особенно необходимы.

В сфере бизнеса, где эффективность руководства регулярно проверяется конкуренцией, и результаты деятельности достаточно осязаемы и могут быть оценены довольно точно, установление прямых и косвенных возрастных барьеров, как правило, нецелесообразно.

Влияние возраста на эффективность руководства опосредуется состоянием здоровья руководителя.

Здоровье – важный фактор эффективного руководства. При этом имеется в виду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессовая устойчивость и т.п.

Здоровье прямо влияет не только на возрастные параметры трудоспособности человека, продляет активный период жизни, но и является необходимым условием повседневной эффективной деятельности руководителя.

Поэтому здоровый образ жизни, занятие физкультурой, туризмом, спортом, регулярные психологические разгрузки являются наиболее важными компонентами эффективного руководства, которыми не следует пренебрегать.

Образование занимает как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как от социально-экономического положения и богатства человека, так и oт его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

К преимущественно объективным факторам эффективного руководства относится социально-экономическое положение человека, его статус в обществе, полученное образование. Исследования однозначно подтверждают прямую зависимость занятия руководящих должностей от социального происхождения и статуса человека. Как заметил Ф.Е. Фидлер, «лучший способ стать президентом компании – родиться в семье, которая владеет компанией».

Это во многом связано с таким показателем социального статуса, как образование.

29. Характеристика личностных качеств эффективного руководителя.

Личностные характеристики руководителя непосредственно связаны с его психикой, субъективными качествами, прирожденными, приобретенными или развитыми способностями. Ведущее место среди них занимает интеллект, характеризующий умственные способности и развитие личности.

Издавна считалось, что в целом руководитель умнее своих подчиненных и эффективность его деятельности прямо зависит от его интеллектуального уровня. Однако исследования, проведенные в 60-х годах американским индустриальным психологом Е. Гизелли, поставили под сомнение такие представления.

На основе обобщения их результатов он сделал вывод, что между уровнем интеллекта и эффективностью руководства нет прямой связи. Наиболее значительных результатов в менеджменте достигают люди не с самым высоким и не с самым низким уровнем интеллектуального развития, а со средними интеллектуальными способностями.

В среднем же руководители имеют более высокий уровень интеллектуального развития, чем их подчиненные. Среди них немало ярких личностей и выдающихся умов.

Как уже отмечалось, интеллектуальный уровень руководителя связан с рядом других его важнейших качеств. Основываясь на классификации Р.Л. Кричевского, а также на материалах других авторов, к наиболее важным личностным качествам эффективного руководителя (помимо интеллекта) можно отнести следующие:

доминантность, т.е. стремление влиять на других людей. Эта черта прямо связана со стремлением к лидерству и мотивацией руководства;

уверенность в себе;

самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессо-устойчивость.;

креативность, или способность к творчеству. Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддерживать новое, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться;

целенаправленность, стремление к достижению цели;

предприимчивость, готовность к обоснованному риску;

решительность, готовность брать на себя ответственность;

надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами;

общительность, умение работать с людьми;

способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации.

30. Факторы успешной деятельности руководителя.

К факторам успешной деятельности руководителя относятся:

· результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

· желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

· готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

· искусство принимать быстрые решения;

· способность сосредоточиваться на настоящем и будущем;

· способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их;

· творческий подход к своей работе;

· постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

· умение правильно использовать свое время;

· готовность к мотивированию себя и персонала;

· готовность к политическому руководству;

· международный кругозор.

Конечно, и это далеко не полный перечень качеств эффективного руководства – их значительно больше.

Индивидуальные качества руководителя Стогдилл объединил в шесть групп:

1) физические характеристики (возраст, внешний вид, рост, вес);

2) социальное происхождение (образование, социально-экономическое положение);

3) способности (интеллект, рассудительность, знания, умение
выражать свои мысли);

4) личные особенности (приспособляемость, доминирование, независимость, оригинальность, уверенность в себе);

5) отношение к задачам (трудовая мотивация, ответственность, инициатива, упорство, ориентация на производственные задачи);

6) социальные способности и навыки (готовность к кооперации с другими, популярность, навыки общения);

Прямая зависимость между отдельными чертами человека и занятием им руководящей должности подтверждается все же достаточно редко, это свидетельствует о том, что на их значимость существенно влияет ситуация.

Важное значение для руководителя имеет авторитет среди подчиненных.

В широком смысле под авторитетом личности понимается общепризнанное ее влияние на деятельность руководимого ею коллектива, основанное на знаниях, опыте. В узком смысле авторитет – одна из форм осуществления власти.

В авторитете руководителя можно дифференцировать две стороны: авторитет должностной и личный.

Должностной авторитет определяется должностным положением руководителя и закрепляется правами и обязанностями, определяемыми законами, служебными документами и т.д. Основы и сущность должностного авторитета достаточно понятны.

Личный авторитет руководителя складывается на основе его личных качеств, наиболее существенными из которых являются профессиональные, организаторские, деловые, волевые и нравственные качества.

31. Сущность лидерства и подходы к определению значимых факторов эффективного лидерства.

Власть охватывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Важным механизмом реализации власти в группе является лидерство.

Лидерство – способность выдвинуть мотивирующую цель для группы и организации и эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения будущего в реальность. Поэтому для лидерства необходимо соответствие между целями лидера и тех, кто за ним следует.

Другими словами, лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение определенных целей организации.

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Известно три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:

Øподход с позиции личных качеств;

Øповеденческий подход;

Øситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств: это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Исследователями было отмечено, что в различных ситуациях эффективные руководители обнаруживали различные личные качества, то есть эффективность руководства имеет ситуационный характер.

Поведенческий подход. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а, скорее, его манерой поведения по отношению к подчиненным. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, то есть того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях.

32. Авторитарный, демократический и попустительский стили руководства.

Принято выделять три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный). Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения.

В противоположность авторитарному стилю поведения демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям.

Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу.

Попустительскому стилю присущи стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива.

Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Каждый из трех классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления.

Авторитарному руководителю чаще присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы.

Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я».

Важнейшими свидетельствами попустительского стиля часто служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками.

Согласно проведенным исследованиям, в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс.

Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, удовлетворенности трудом, качестве работы.

Попустительский стиль коррелирует с наиболее низкой производительностью и групповой идентификацией, часто сопровождается ростом фрустраций и агрессивности среди членов коллектива, ведет к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко появляются неформальные лидеры с негативным характером деятельности по отношению к целям организации.

Ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства.

Различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, согласно которой они, в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных, делятся на патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства.

Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на «отеческую заботу», как ожидается, должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение.

Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный») характер.

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя.

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя.

С авторитарным стилем руководства и его разновидностями соотносится кооперативный стиль.

При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания.

К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль. Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля.

Стили руководства могут быть эффективными стилями лишь при учете конкретной ситуации и, прежде всего используемой организацией техники руководства.

34. Влияние и власть, власть должности, личная власть, власть подчиненных.

Влияние и власть

Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях. Она достигается с помощью власти и влияния, которые руководитель сумеет приобрести среди коллег и подчиненных.

В отличие от лидерства, власть концентрируется на том, как добиться подчинения вне зависимости от степени соответствия целей субъекта и объекта власти и правильности действий власти.

Власть базируется на влиянии руководителя на членов коллектива. Влияние – это поведение любого индивида, которое вносит изменения в мировосприятие другого человека. Инструменты влияния варьируются в большом диапазоне.

Власть – это способность субъекта влиять на объект в целях изменения его поведения. Власть может происходить из должности или из личности.

Власть должности происходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен.

Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей. Таким образом, личная власть происходит со стороны подчиненных, снизу. Источниками личной власти могут быть: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Власть подчиненных. Подчиненные могут иметь власть над руководителем, так как последний зависит от них в отдельных вопросах. Это необходимость поиска и обработки для принятия решений сложной информации; неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя; влияние, которое может оказывать подчиненный на своих коллег; способности подчиненных выполнять задания с наилучшим результатом. Выявлен фактор, способствующий появлению власти у подчиненных, – это доступ к информации, специалистам и инструментарию.

Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувство обездоленности и, отсюда, непокорности.

Итак, для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п.

35. Принципы распределения власти и основные формы власти.

К принципам распределения власти можно отнести принципы централизации, децентрализации власти.

Принцип централизации власти выражается в жесткой линейной структуре управления, когда руководитель или высший орган управления руководит подчиненными напрямую, минуя промежуточные звенья управления.

Принцип децентрализации власти предполагает распределение властных полномочий между руководителями различных уровней в зависимости от важности и специфики решаемых задач.

Оперативность управления может быть обеспечена путем сочетания принципов централизации и децентрализации власти.

Согласно общепринятой классификации, власть может принимать следующие формы.

1. Власть, основанная на принуждении. В качестве основного инструмента использует влияние через страх.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей.

3. Власть примера (эталонная власть). Характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Власть примера позволяет руководителю влиять на подчиненных, как результат его привлекательности для них, как следствие его харизмы.

Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя.

4. Экспертная власть (власть эксперта). Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специальных знаний.

5. Законная (традиционная) власть. Исторически сложилось так, что традиция оказывается самым распространенным инструментом влияния. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им.

В процессе своей деятельности руководитель осуществляет такую важную функцию, как формирование аппарата управления.

Этот процесс включает два основных момента:

· формирование структуры аппарата управления;

· подбор и расстановку кадров в созданном организационном механизме.

Задача руководителя заключается в том, чтобы четко определить, какие стороны работы по формированию аппарата управления он берет непосредственно на себя, какие поручает функциональным службам.

Современная концепция определяет кадровую политику организации, т.е. систему взглядов ее руководящего состава на цели, задачи, принципы, методы и нормы организации работы с персоналом и формирование его поведения в соответствии с определенной целью (целью организации).

Говоря о содержании понятия управления персоналом, необходимо уточнить некоторые понятия, являющиеся ключевыми в науке управления персоналом государственной службы.

К таким понятиям следует отнести «персонал государственной службы», «управления персоналом государственной службы», «система управления персоналом».

Персонал государственной службы есть не что иное, как составная часть организации, а именно, служащие, состоящие на государственной службе в этой организации.

Основным критерием выделения персонала государственной службы как социально-профессиональной группы является содержание и характер труда. Граждане России приобретают статус государственного служащего с началом государственной службы и утрачивают его с окончанием таковой.

Управление персоналом государственной службы можно определить как непрерывный процесс воздействия руководителей (начальников) и органов управления на персонал (личность, коллектив) для достижения целей организации. Вместе с тем, управление персоналом государственной службы может трактоваться как деятельность руководителей (начальников) и органов управления по направлению действий персонала (личности, коллектива) для достижения поставленных целей, задач.

В данной дисциплине управление персоналом государственной службы будем понимать, как целенаправленную деятельность руководящего состава и функциональных органов управления на основе кадровой политики, формирующую необходимое поведение персонала организации.

Очевидно, что и процесс управления персоналом, и деятельность руководителей (начальников) и соответствующих органов по управлению персоналом окажутся эффективными, если они будут осуществляться в определенной системе.

С точки зрения системного подхода деятельность по управление персоналом государственной службы целесообразно разбить на две сферы деятельности:

собственно управление поведением персонала, которое осуществляют непосредственно линейные руководители (начальники) и органы управления;

управление кадровым обеспечением, которое осуществляют руководители (начальники) и кадровые органы.

Содержание каждой из указанных сфер управленческой деятельности определяется своими целями и составом выполняемых функций.

Управление персоналом осуществляется путем:

Ø четкой постановки задач каждому индивиду (коллективу);

Ø организации обеспечения его действий и взаимодействия между индивидами (коллективами);

Ø своевременного контроля их действий и корректировки в случае необходимости;

Ø правильного (оправданного и своевременного) применения поощрительных и взыскательных мер в зависимости от характера и результатов деятельности персонала и т.д.

Такое управление осуществляется в классической системе управления, включающей звенья управления различных уровней и связи между ними. Количество звеньев и уровней управления персоналом в организации зависит от ее масштаба, однако в любом случае должны иметь место следующие звенья и уровни:

· руководящие звенья, принимающие решения по управлению персоналом;

· планирующие, организующие и контролирующие звенья;

· исполнительные звенья (индивиды).

37. Общие и частные функции подсистемы управления кадровым обеспечением.

Работа по управлению кадровым обеспечением представляет собой деятельность руководителей (начальников) и кадровых органов, направленную на комплектование персонала организации квалифицированными специалистами, обладающими необходимыми деловыми и морально-психологическими качествами и отвечающими целям организации. Эта деятельность включает управление подбором (отбором) и набором персонала в организацию, систематическое поддержание его профессиональных качеств, учет прохождения службы и своевременное перемещение персонала по службе.

Система управления персоналом строится по линии: руководитель – кадровый орган – индивид (государственной служащий).

Особенности деятельности по управлению персоналом государственной службы определяются содержанием основополагающих документов, образующих организационно-правовую основу управления персоналом и работы с ним. Для управления персоналом организаций создается специфическая законодательная база, учитывающая особенности государственной службы.

К основным нормативно-правовым актам, определяющим формальные взаимоотношения в организациях государственной службы, относятся:

Конституция Российской Федерации;

Закон Российской Федерации «Об основах государственной службы Российской Федерации»;

Закон Российской Федерации «О занятости населения в Российской Федерации»;

Закон Российской Федерации «О коллективных договорах и соглашениях»;

Закон Российской Федерации «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»;

Закон Российской Федерации «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности»;

«Основами законодательства Российской Федерации об охране труда»;

«Основами законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан»;

Указы Президента Российской Федерации и постановления Правительства Российской Федерации (приложение №1).

38. Принципы планирования кадровой работы.

Применительно к государственной службе можно выделить следующие группы принципов управления персоналом, а именно:

принципы, определяющие требования к управлению персоналом организации при формировании его системы;

принципы, определяющие требования к управлению персоналом организации при его осуществлении.

Принципы, определяющие требования к управлению персоналом организации при формировании его системы

Наименование принципа	Краткое содержание принципа
Первичность целей управления персоналом над его функциональной структурой	Функциональная структура СУП определяется целями управления персоналом с учетом технологий их достижения
Приоритет функциональной структуры СУП над организационной	Организационный состав структурных элементов СУП, а также численность ее структурных элементов определяется, исходя из структуры и объема функций
Взаимозаменяемость	Временное выбытие отдельных должностных лиц не должно прервать процесс выполнения задачи
Экономичность	Затраты на СУП должны компенсироваться большей эффективностью деятельности организации
Адаптивность	СУП должна учитывать возможные изменения внешней и внутренней среды жизнедеятельности организации
Оптимальность	Разработка различных вариантов структур СУП и выбор рациональной организационной структуры для сложившихся условий деятельности организации
Научность	Формирование СУП должно основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общества
Иерархичность	Формируемая СУП должна обеспечить строгое подчинение и координацию действий всех структурных элементов по управлению персоналом организации
Автономность	В определенных форс-мажорных обстоятельствах формируемая СУП должна обеспечивать рациональную автономность структурных подразделений или отдельных руководителей в принятии кадровых решений
Устойчивость	Формируемая СУП должна сохранять способность к функционированию даже при неблагоприятных условиях внешней и внутренней среды (обстановки)

Принципы, определяющие требования к управлению персоналом организации при его осуществлении

Наименование принципа	Краткое содержание принципа
Единоначалия	Предусматривает единоличное принятие решения руководителем (начальником) по кадровым вопросам и одновременно всю полноту его ответственности за возможные последствия принятого решения
Коллегиальности	Предполагает возможность коллективного обсуждения наиболее сложных кадровых вопросов и выработку обоснованных предложений руководителю
Сосредоточения усилий	Предполагает сосредоточение усилий на достижение главной цели управления персоналом с учетом решаемых организацией задач
Оперативности	Предполагает необходимость своевременного принятия по управлению персоналом
Гибкости	Способность СУП организации оперативно изменять свою деятельность в зависимости от складывающихся условий обстановки
Непрерывности	Предполагает регулярное функционирование СУП
Специализации	Предусматривает четкое разграничение ответственности и полномочий структурных элементов СУП
Объективности	Предполагает максимально точный анализ состояния кадрового обеспечения и обоснованность решения руководителя (начальника)
Преемственности	Предполагает сохранение и передачу опыта (информации, методов и т.д.) в СУП
Ритмичности	Предполагает равномерное функционирование СУП (без «пиковых» нагрузок)
Конкурсности	Определяет одно из основных требований к управлению кадровым обеспечением, а именно возможность выбора из кандидатов для замещения вакантной должности наиболее соответствующего ей
Гуманизма	Предполагает доброжелательные отношения к персоналу организации, заботу о каждом человеке, уважение его прав, свобод и достоинства
Соответствия	Определяет необходимость оценки соответствия кандидата для замещения вакантной должности требованиям самой должности
Сочетания	Предполагает гармоничное сочетание полезных для дела качеств руководителя, его заместителей и помощников, сочетание молодых кадров с опытными, а также психологическую совместимость служащих
Баланса интересов	Определяет необходимость соблюдения баланса интересов организации и ее персонала

39. Сущность, этапы и виды кадрового планирования.

Управление карьерой может и должно осуществляться рамках кадрового планирования- установленной и принятой системы мероприятий, обеспечивающих государственных орган таким составом персонала, который способен выполнить стоящие перед ним как текущие, так и перспективные задачи.

Основной задачей КП (на примере МИД) является обеспечение центрального аппарата, загранучреждений, предприятий и организаций дипломатической службы необходимым числом квалифицированных служащих с минимальными затратами при отборе и решении вопросов профессионального развития. Кадровое планирование осуществляется как в интересах дип-ой службы, так в интересах ее персонала, обеспечивая: 1)совершенствование процесса приема на дипломатическую службу; 2) организацию использования персонала; 3)организацию непрерывного проф-ого обучению; 4)создание основ для развития других программ управления персоналом( например, программы управления карьерой дипслужащих); 5) сокращение общих издержек на содержание персонала.

КП дает ответы на следующие вопросы: 1)Сколько служащих, какой квалификации, когда и где будут необходимы? 2) Как привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? 3) Как лучше использовать способности, знания и профессиональный опыт каждого дипслужащего? 4)Каким образом обеспечить развитие кадров, их знания и квалификацию в соответствии с новыми задачами, встающими перед дипслужбой? 5) Каких материально- финансовых затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование немыслимо без технологий и инструментов, при помощи которых осуществляется весьма тонкие процедуры отбора, конкурсов, аттестации. К наиболее важным из них относятся критерии отбора и оценки гос-ых служащих. Безусловно, что для всех категорий должностей не может быть ни единых критериев, ни систем оценки. В тоже время для гос-ых служащих группы критериев и система оценки могут быть примерно одинаковыми, не считая содержания критериев, обусловленных специализацией должностей. В качестве критериев можно предложить( как вариант) следующие группы индикаторов: 1) профессиональные- это характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его кфалификации, результатов труда итд; 2) деловые- они характеризуют организованность, ответственность, инициативность, предприимчивость, эффективность деятельности персонала; 3)морально-психологические- раскрывают такие особенности человека, как способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость и др; 4)интегральные- это характеристики, которые образуются на основе многих других присущих человеку качеств и говорят о его авторитете, состоянии здоровья, общей культуре, культуре мышления, речи и др. Содержание этих критериев зависит от групп гос-енных должностей гос-енной службы. Каждая из них может иметь свой набор индикаторов, которые следует устанавливать и оценивать в перечисленной группе критериев в зависимости от специализации гос-енных должностей.

Виды кадрового планирования

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Разнообразие задач определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

-планирование потребностей в персонале,

-привлечения (набора) персонала,

-использование и сокращения персонала,

-обучения персонала,

-сохранения кадрового состава,

-расходов на содержание персонала,

-производительности.

Планирование потребности в персонале.

Включает:

Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

Оценку будущих потребностей;

Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Планирование использования кадров.

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

Планирование обучения персонала.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы рабртающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

- требуемое количество учеников;

- количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

- новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Оно призвани показать:

; кого следует сократить, где и когда;

; шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

; политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

; программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуакции. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется нав классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень доброаольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

- по инициативе работодателя или администрации,

- в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высворбождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали пороведение этой работы и минимизацию возможных негативных порследствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала.

40. Сущность, последовательность и содержание этапов процесса подбора кадров.

Под подбором персонала будем понимать комплекс последовательных и непрерывных мероприятий направленных на своевременное и качественное укомплектование основных руководящих должностей в организации.

При этом, содержанием выше обозначенного комплекса мероприятий является:

Ø планирование проведения мероприятий подбора;

Ø формирование резерва кандидатов;

Ø проведения процедуры оценивания и определения соответствия необходимых качеств кандидатов требованиям вакантной должности;

Ø выбор наилучшего из общего количества пригодных кандидатов с последующим принятием решения о его назначении на должность.

Подбор кадров государственной службы, как процесс, включающий комплекс непрерывных, последовательных мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение количественных и качественных, текущих и перспективных потребностей организации в необходимых ей кадрах.

Этапы подбора персонала и их содержание

При этом, содержанием выше обозначенного комплекса мероприятий является:

Ø планирование проведения мероприятий подбора;

Ø формирование резерва кандидатов;

41. Сущность и этапы отбора кадров.

Этапы подбора кадров:

1. Планирование потребности организации в кадрах.

2. Формирование контингента кандидатов, т.е. привлечение определенного количества кандидатов для оценки.

3. Изучение, сбор информации о кандидате и оценка его должностной пригодности.

4. Процесс выбора, принятия решения о назначении на должность и заключения контракта.

1. Планирование подбора кадров - непрерывный процесс изучения и прогнозирования текущих и перспективных потребностей организации в необходимом количестве и качестве кадров, а также планирование мероприятий по своевременному удовлетворению этих потребностей.

2. Следующим этапом подбора кадров выделен этап формирования контингента кандидатов, который заключается в создании резерва кандидатов (резерва кадров на выдвижение на основные руководящие должности) и формировании базы данных кандидатов, которые потенциально могут претендовать и подойти на вакантную должность. Формирование базы данных кандидатов осуществляется с учетом контингента, поступающего из источников, которые можно разделить на внешние и внутренние. В зависимости от усилий и ресурсов, затрачиваемых на их задействование, и те, и другие источники набора могут быть активными и пассивными.

3. Третий этап подбора кадров - отбор. Содержанием отбора является комплексная оценка квалификационных, деловых и личностных качеств кандидата с целью определения соответствия этих качеств требованиям вакантной должности. Как отмечалось выше, отбор является наиболее важным и сложным этапом подбора, от качества результатов которого зависит эффективность подбора в целом. Профессиональный отбор заключается в оценке опыта, профессиональной компетенции кандидата.

4. Выбор - процесс определения из общего числа кандидатов, квалификационные, деловые и личностные качества которых соответствуют требованиям вакантной должности, кандидата, наиболее подходящего к этой должности. Завершением этого этапа является назначение, т.е. оформление представления на выбранного кандидата к конкретной должности. Выдвижение кандидата по службе происходит установленным порядком, после принятия решения соответствующим руководителем о назначении. Выбранный кандидат, заключает контракт с организацией.

42. Сущность и содержание набора кадров.

Цель системы набора персонала – выбор должностного лица, профессиональные и личностные качества которого максимально соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом.

Задачи системы могут быть различными и меняться в зависимости от внешних и внутренних факторов, характерных для конкретной ситуации.

Основные задачи системы набора персонала организации:

Ø Планирование и обеспечение требуемого уровня укомплектованности организации;

Ø Обеспечение замещения основных должностей и рационального использования персонала, отвечающего требованиям руководящих документов;

Ø Снижение субъективизма при назначении персонала;

Ø Обеспечение органов управления организации методическим аппаратом, обеспечивающим, качественное и системное изучение, отбор персонала;

Ø Определение критериев и принципов набора персонала в организацию;

Ø Систематизация и формализация документационного оборота по набору персонала организации.

Источники подбора персонала.

Существует 2 вида: внутренние и внешние источники.

Внутренние источники – это люди работающие в организации.

Виды методов набора персонала из внутреннего источника:

1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

2. Совмещение профессий.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в настоящее время.

Способы формирование персонала из внешних источников:

Центры занятости.
Кадровые агентства.
Самостоятельный поиск.

Этапы подбора кадров:

1. Планирование потребности организации в кадрах.

2. Формирование контингента кандидатов, т.е. привлечение определенного количества кандидатов для оценки.

3. Изучение, сбор информации о кандидате и оценка его должностной пригодности.

4. Процесс выбора, принятия решения о назначении на должность и заключения контракта.

43. Цели, задачи и виды адаптации персонала.

Адаптация персонала в организации – это взаимное приспособление служащего и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости персонала в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях служебной деятельности.

Целью адаптации является усвоение сотрудником своей социальной роли в коллективе, а также увеличения степени соответствия норм и ценностей отдельного сотрудника нормам и ценностям коллектива.

Задачи адаптации:

уменьшение стартовых издержек;

снижение озабоченности и неопределенности у вновь прибывшего персонала;

сокращение текучести кадров;

экономия времени руководителя и аппарата управления организации;

развитие позитивного отношения к служебной деятельности, удовлетворенности трудом.

Профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективней труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей должности и деятельности в ходе выполнения служебных обязанностей.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на персонал во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности, санитарно-гигиенические нормы среды, ритм работы, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение персонала в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентирами. В ходе такой адаптации персонал получает информацию о системе взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он соотносит со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентирами. При принятии служащим групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-то формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации вновь прибывший персонал знакомится с особенностями организационного механизма управления, мерами и правилами безопасности, местом своего структурного подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у служащего должно сформироваться понимание собственной роли в общем процессе выполнения функциональных обязанностей.

Экономическая адаптация позволяет служащему ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации персонал осваивается с требованиями служебной и технологической дисциплины, правилами внутреннего распорядка рабочего дня.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

44. Условия успешности адаптации и организация управления адаптацией персонала.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

качественный уровень работы по вводу в строй вновь поступившего на работу персонала;

объективность деловой оценки персонала;

совершенство организационного механизма управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность государственной службы вообще и в данной организации в частности;

особенности организации труда, реализующие мотивационные установки персонала;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

особенности социально-психологического климата, сложившегося в трудовом коллективе;

личностные свойства адаптируемого служащего, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Управление адаптацией персонала в организации требует проработки трех организационных элементов:

Ø структурного закрепления функций управления адаптацией;

Ø разработки технологии процесса управления адаптацией;

Ø информационного обеспечение указанного процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие.

1. Выделение соответствующего подразделения кадрового органа по управлению адаптацией и соответствующего руководителя (начальника).

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по структурным подразделениям. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений.

3. Развитие наставничества.

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, структуры управления адаптацией) со всеми службами системы управления организации.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

Ø организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

Ø проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым служащим;

Ø интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

Ø специальные курсы подготовки наставников;

Ø использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым служащим с одновременным контролем и анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий;

Ø выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового служащего с трудовым коллективом;

Ø выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (совещаний, собраний и т.п.);

Ø подготовка замены кадров при их ротации.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации служебной деятельности, оказывающих мотивационное воздействие на персонал организации и облегчающих процесс адаптации служащих:

§ определение рациональной степени свободы режима служебной деятельности;

§ оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности структурных подразделений;

§ гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

§ использование методов групповой выработки решений, делегирование полномочий;

§ проведение служебных совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

§ использование творческих методов выработки решений;

§ обеспечение обратной связи с администрацией и сослуживцами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным показателям относятся показатели, которые характеризуют эффективность служебной деятельности, активность участия персонала в ее различных сферах.

Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям должности); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность служащего выполнением своих обязанностей в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку персоналом: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

45. Сущность мотивации персонала. Соотношение мотивов и стимулов.

Функция мотивации поведения персонала является одной из основных функций управления.

Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности человека и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей.

Мотивация персонала предполагает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения им целей организации. В этом случае необходимые для организации действия персонала будут высокомотивированы, а результаты деятельности – высокими.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Теория управления при исследовании мотивации исходит из традиционного понимания категории «мотив», как внутренней причины, побуждающей человека к какому либо действию. В основе таких побуждений лежит совокупность потребностей, интересов, желаний, целевых установок, ценностных ориентаций, ожиданий человека.

С точки зрения мотивационного управления, результативность труда обусловлена тремя главными и взаимосвязанными факторами – готовностью, возможностями подчиненного и условиями для результативной деятельности.

Готовность к добросовестному выполнению должностных обязанностей, в целом, и поставленной задачи, в частности, определяется тем, насколько подчиненный склонен их выполнять.

Возможности подчиненного по результативному выполнению его должностных обязанностей и поставленных задач определяются как потенциал или совокупность его физиологических, интеллектуальных и профессиональных способностей.

Потенциал подчиненного отражает уровень его знаний, квалификации, возраста, здоровья, образования, выносливости, энергии, моторных и психомоторных качеств и т.п.

Условия определяются как совокупность внешних стимулирующих факторов, влияющих на результативность труда персонала и находящихся вне его прямого контроля. Их целесообразно разделить на две группы: условия макро и микро окружения.

Несколько слов о стимулах и стимулировании. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, «включаются» под влиянием стимулов.

В настоящее время в качестве стимулов могут рассматриваться материальные блага, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и др. Стимул представляет собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность в осуществлении определенных действий.

Несмотря на близость и соотносимость понятий мотива и стимула, необходимо различать их, хотя в литературе они нередко употребляются как тождественные. Мотив характеризует стремление человека получить определенные блага, стимул – сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий.

Например, должность начальника управления для его заместителей и начальников отделов перспективна и более высоко оплачиваема. Стимул есть, но много ли заместителей начальника управления и начальников отделов стремится занять эту должность?

46. Сущность и принципы использования персонала.

Под использованием персонала организации будем понимать комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого, физического и духовного потенциала служащих для достижения целей организации. Использование персонала не должно противоречить действующему законодательству и унижать честь и достоинство служащего. Система использования персонала в организации должна обеспечивать наибольшую отдачу госслужащих на своих рабочих местах. Работа по использованию персонала в организациях госслужбы строится на следующих основополагающих принципах:

Принцип соответствия – означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности – основывается на учете следующих условий:

· установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

· определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

· возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

· состояние здоровья.

Принцип сменяемости – заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение кадров), связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

47. Расстановка кадров и принципы кадровой работы.

В соответствии с законом синергии успех деятельности организации во многом зависит не только от потенциалов структурных её элементов, но и от их слаженности, что в значительной мере определяется рациональной расстановкой персонала.

Рассмотрим порядок расстановки кадров и дальнейшее их перемещение.

Сбалансированность числа должностей и численности работников достигается посредствам правильной расстановки работников, а также через усиление внутриорганизационной мобильности, предполагающей трудовые перемещения, перераспределение, ротацию работников.

Расстановка кадров заключается в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям организации.

Она должна осуществляться с учетом специфики работы, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы. При этом преследуется две цели:

ü формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений;

ü перспективность расстановки кадров способствующая их росту.

Лучшему использованию кадров при их расстановке способствуют следующие перемещения:

внутриорганизационные трудовые перемещения;

внутрипрофессиональные (квалификационные);

межпрофессиональные;

междолжностные;

ротация кадров.

Анализ состояния работы с кадрами показывает, что сложившаяся в ГС система работы в целом обеспечивает необходимый уровень количественных и качественных показателей госслужащих, подбор и расстановку на основные руководящие должности ответственных, волевых, способных самостоятельно решать задачи служащих.

При подборе кандидатов на вышестоящие должности необходимо соблюдать основные принципы кадровой работы, объективно оценивая этих госслужащих по профессиональным, морально-психологическим, волевым качествам, организаторским способностям.

На каждую должность необходимо подбирать 2-3 кандидата, используя при этом конкурсный подход при выдвижении кандидата на вышестоящую должность. Необходимо также принимать меры для расширения кадрового поля, для поиска наиболее достойных кандидатов. Шире использовать метод ротации кадров, занимающих равнозначные должности.

Выделить в особую категорию наиболее способных, одаренных госслужащих, вести с ними целенаправленную работу, начиная с первичных должностей, по подготовке из них руководителей различных организаций ГС. Для исключения формального подхода кандидатских списков проводить постоянную их коррекцию, добавлять или исключать кандидатов, исходя из состояния дел на порученном участке работы.

Анализировать служебный рост управленческого персонала, обратив особое внимание на служебную перспективу госслужащих, занимающих, так называемые «тупиковые» должности.

Таким образом, приоритетным направлением в кадровой работе является подбор и расстановка госслужащих. При расстановке кадров должны соблюдаться следующие принципы:

соответствие;

перспективность;

сменяемость;

ротация кадров.

Важное значение при работе с персоналом ГС имеет формирование кадрового резерва. Оно является неотъемлемой частью механизма реализации кадровой политики органов управления. Эффективность работы с кадровым резервом будет определяться выполнением основных принципов и требований к подбору кандидатов в состав кадрового резерва.

Особое значение при формировании кадрового резерва имеет подготовка кадров управления.

Под кадрами управления понимается – совокупность служащих, профессиональная деятельность которых связана с реализацией управленческого труда и функций управления. По роли руководителей в процессе управления различают руководителей линейных и функциональных. Не все штатные работники аппарата управления относятся к кадрам управления Основной признак для выделения кадров управления – личное фактическое участие в выработке управленческого решения.

Существуют различные классификации кадров управления: по должностному признаку, по уровням (ступеням) в иерархии управления, по специальному образованию, по отраслям общественного производства и т.д. Однако базовой классификацией является классификация работников в процессе принятия и реализации решений.

По этому признаку кадры управления подразделяются на три большие группы: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.

Все руководители по уровню, занимаемому в системе управления организациями, разделяются на три группы: руководителей низового, среднего и высшего звена.

Основным методом подготовки и повышения квалификации руководящего состава организации является профессиональная подготовка.

Вместе с тем существует система подготовки персонала к назначению на те или иные должности.

Она состоит из трех этапов подготовки: предварительной, перспективной и непосредственной подготовки.

Предварительная подготовка включает в себя подготовку в вузах и подготовку на первичных должностях. В свою очередь подготовка на первичных должностях предусматривает становление служащего и совершенствование его профессиональных знаний и навыков в процессе служебной деятельности, в результате которой определяются наиболее подготовленные служащие, с которыми руководители, кадровые органы организуют перспективную подготовку.

Перспективная подготовка включает обучение в ДА МИД России или подготовку на соответствующих должностях.

Непосредственная подготовка предусматривает обучение кандидатов на ФПК.

Рациональное распределение руководящих кадров в организациях ГС предполагает максимально эффективное использование его возможностей на занимаемых должностях. Это достигается качественным изучением, подбором, подготовкой и назначением служащих на основные руководящие должности.

48. Служебно-профессиональное продвижение и карьера, профессиональная и внутриорганизационная карьера.

Важными понятиями в использовании персонала ГС являются «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера». Эти понятия близкие, но не одинаковые.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Понятие «карьера» имеет много значений. Вообще карьера – это успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности.

Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.

Западный менеджмент рассматривает карьеру с двух позиций. С одной стороны, карьера – это набор должностей, занимаемых человеком в течение жизни. Это целевая карьера.

С другой стороны, карьера включает изменения ценностей и мотивов человека, которые происходят с ним в течение жизни. Это субъективная карьера. Обе эти позиции фиксируются на личности, предполагая, что человек может в определенной степени контролировать свое продвижение, управлять своими возможностями в достижении максимального успеха и удовлетворенности от своей профессиональной деятельности.

Исходя из этого мы можем сказать, что карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Профессиональная карьера выполняет следующие функции:

Ø структурирует трудовой и жизненный опыт работника, благодаря чему трудовая биография приобретает вид развития, упорядоченного ступенями карьеры;

Ø обеспечивает человеку материальное благополучие;

Ø удовлетворяет потребности в самореализации, уважении, самоуважении, в успехе и власти;

Ø показывает конкурентоспособность человека на рынке труда.

Целями карьеры являются:

Ø получить работу или должность, которые соответствуют самооценке и доставляют моральное удовлетворение;

Ø получить работу или должность, которые активизируют потенциал работника и развивают его;

Ø получить работу или должность, которые носят творческий характер;

Ø получить работу или должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости;

Ø получить работу или должность, хорошо оплачиваемые или позволяющие одновременно получать большие побочные доходы;

Ø получить работу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение;

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, растет его квалификация и т.д., поэтому формирование целей карьеры – это процесс постоянный.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована в трех основных направлениях:

вертикальное – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальное – перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени. Горизонтальная карьера обеспечивается, прежде всего, наличием на каждом профессиональном уровне градаций заработной платы;

центростремительное – движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение работником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

49. Показатели управленческой карьеры.

Классификацию управленческой карьеры обычно проводят, используя четыре показателя.

1. Скорость продвижения по уровням иерархии управления. При рассмотрении этого показателя проблемой является определение оптимальной скорости продвижения по должностной лестнице и временного предела полной реализации управленческого потенциала работника в занимаемой должности.

Считается, что если работник не видит перспективы роста, то после пяти-семи лет работы у него начинается спад трудовой активности, снижение трудового потенциала, потеря чувства здорового карьеризма. Именно период 5-7 лет может служить основой планирования должностного продвижения.

2. Перспективная ориентация. Работник может выбрать различные варианты должностного продвижения:

а) поступательное движение по иерархической лестнице в широком диапазоне должностей;

б) занятие определенной должности;

в) сохранение занимаемой должности.

3. Личностный смысл должностного продвижения. Целями должностного продвижения могут быть:

а) моральное удовлетворение;

б) независимость в принятии решений;

в) высокая оплата

г) развитие потенциала;

д) возможность самостоятельно планировать рабочее время и др.

4. Последовательность занимаемых должностей. Данный показатель характеризует возможность пропуска нескольких ступеней в должностной иерархии.

50. Типы карьеры.

Исследования свидетельствуют, что классификации, построенные на основе перечисленных показателей, ограничены несколькими типами карьеры.

1. Авантюрная карьера предполагает очень высокую скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, при этом возможно резкое изменение сферы деятельности.

Выделяются два типа авантюрных карьер – случайные и совместные.

Случайные базируются на удачном стечении обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время).

Совместная карьера базируется на продвижении с более сильным лидером или обеспечении быстрого продвижения за счет протекционизма.

2. Традиционная (линейная) карьера – это постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности.

Традиционная карьера позволяет руководителю овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия с персоналом и воздействия на него.

3. Последовательно-кризисный тип карьеры характерен для периодов с нестабильной, кризисной экономикой. Невозможность адаптации к негативным переменам снижает должностной уровень («по ступенькам вниз»), ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции.

4. Прагматичный (структурный) тип карьеры характерен для руководителей, предпочитающих изменение сферы деятельности в организации в зависимости от социально-экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного иерархического уровня.

5. Сохраняющий тип карьеры характерен для руководителей, чья карьера завершена. Перемещение вниз – маловероятно, а движение вверх – невозможно. Основная задача руководителя – удержать занимаемую позицию, возможно, даже вопреки интересам организации.

6. Преобразующий тип карьеры связывают с «завоеванием мира». Для этого типа карьеры, сходного с авантюрным, характерна высокая скорость должностного продвижения, которая может быть как постепенной, так и скачкообразной, но в ее основе лежит выдающаяся идея.

7. Эволюционный тип карьеры. Должностное продвижение осуществляется вместе с ростом организации. Руководители ориентированы на дальнейшее продвижение, совмещение общественных и личных интересов.

Преобладание того или иного типа карьеры зависит от социально-экономической ситуации, формы собственности, особенностей производства, особенностей конкретной организации, направленности человека, его представлений о своей карьере.

В целях повышения эффективности использования персонала и его трудового потенциала появляется необходимость управления карьерой.

Управление карьерой – это процесс целенаправленного воздействия на формирование должностного или профессионального роста работников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также потенциалом и ожиданиями самого работника.

Для работников управление карьерой означает:

v потенциально более высокую степень удовлетворенности работой в организации, предоставляющей ему возможности для профессионального роста и повышения уровня жизни;

v более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

v возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

v повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества от процесса управления карьерой:

v наличие мотивированных и лояльных работников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

v возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

v наличие группы заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных работников для продвижения на ключевые должности.

Управление карьерой – сложный, требующий значительных ресурсов процесс.

Само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализацию профессиональных амбиций работников организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, увеличивает текучесть, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. Практика показывает, что затраты на управление карьерой положительно влияют на прогресс организации в длительной перспективе и более высокую эффективность ее функционирования.

51. Сущность и главная цель обеспечения управления персоналом. Условия достижения высокого качества управления персоналом.

Виды обеспечения управления персоналом государственной службы.

Организация обеспечения – это создание благоприятных условий для управления персоналом государственной службы. Обеспечение управления персоналом государственной службы направлено на создание необходимых и достаточных условий для выполнения возложенных задач и обязанностей на органы управления по управлению персоналом государственной службы. Содержанием обеспечения управления персоналом государственной службы является получение и использование всех необходимых для этого ресурсов.

Главной целью обеспечения управления персоналом является создание условий для работы с персоналом при оптимальных затратах времени, средств, умственной и физической энергии должностных лиц, занятых в этой деятельности.

В числе основных условий достижения высокого качества управления персоналом можно выделить:

во-первых, условия, определяющие правовую защищенность должностных лиц, занятых работой с персоналом, и их правовую ответственность;

во-вторых, организованность и слаженность в действиях должностных лиц в кадровом органе и кадровых органов в созданной системе управления персоналом;

в-третьих, информационная обеспеченность, предполагающая наличие информационной базы и отлаженную систему продвижения, обработки и обобщения информации;

в-четвертых, благоприятные условия труда управленцев, выражающиеся в эргономичности и комфортности этого труда.

Принято выделять следующие виды обеспечения управления персоналом:

§ правовое и организационное обеспечение управления персоналом;

§ методическое обеспечение управления персоналом;

§ информационное обеспечение управления персоналом;

§ документационное обеспечение управления персоналом;

§ эргономическое обеспечение управления персоналом.

52. Правовое и организационное обеспечение управления персоналом.

Целью правового обеспечения управления персоналом является создание и документальное закрепление ответственности, обязанностей и защищенности прав руководителей и кадровых органов в области управления персоналом. Оно заключается в придании основополагающим положениям их деятельности статуса правовых норм, определяющих ответственность, права и обязанности.

Задачами правового обеспечения управления персоналом являются:

правовое регулирование отношений между работником и работодателем;

защита законных прав и интересов работников.

Основными правовыми документами по правовому обеспечению являются: Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, закон о занятости населения и Указ Президента РФ о социальном партнерстве и разрешении трудовых споров.

Ответственность за обеспечение документами правового характера несет юридическая служба организации, а при ее отсутствии – руководитель организации.

Для придания тем или иным положениям деятельности руководителей и кадровых органов при управлении персоналом статуса правовых норм последние устанавливаются нормативными актами. Так, совокупность полномочий, прав и обязанностей, установленная нормативным актом, становится правовой нормой, определяемой термином «компетенция». Важно, что за нарушение правовых норм соответствующими нормативными актами предусматриваются различные меры государственного (административного) воздействия и тем самым создаются условия для предотвращения нарушения установленных полномочий и режима работы с персоналом.

Организационное обеспечение управления персоналом имеет целью создание системы управления персоналом и упорядочение работы элементов, входящих в эту систему. Оно создает благоприятные условия работы с персоналом, главным образом, за счет рационального распределения задач между органами управления персоналом и внутри них, а также путем установления рационального порядка и режима деятельности при управлении персоналом для успешного выполнения ими возложенных задач и функций.

Организационные основы работы с персоналом закладываются и закрепляются в уставах, положениях, инструкциях и руководствах.

Частные вопросы организационного обеспечения отражаются в приказах и распоряжениях.

53. Методическое и информационное обеспечение управления персоналом.

Методическое обеспечение управления персоналом имеет целью выработку, внедрение и совершенствование методов, способов и приемов деятельности кадровых органов и должностных лиц; оно заключается в их обеспечении сведениями методического характера. Основными составляющими методического обеспечения являются обеспечение методическими рекомендациями различной формы, а также создание, развитие и внедрение этих рекомендаций в работу органов системы управления персоналом.

С помощью методических средств достигается своевременное обеспечение руководителей и кадровых органов сведениями типа «что делать?», «как делать?», «справочные данные», которые необходимы при решении различных задач и функций управления персоналом.

В современных условиях на базе ЭВТ создаются качественно новые методики и алгоритмы решения задач управления персоналом на базе специального математического обеспечения управления. Его основой являются формализованные правила автоматизированной переработки информации (о персонале, о кадровом обеспечении и т.п.) в необходимые кадровым органам сведения.

Информационное обеспечение управления персоналом имеет целью обеспечение кадровых органов информационными ресурсами, необходимыми для выработки кадровых решений, а также для осуществления оперативного и гибкого руководства по выполнению этих решений. Можно утверждать, что информационное обеспечение одновременно предназначено и для наполнения информационной базы применяемых методических средств.

Основными видами информационного обеспечения управления персоналом являются: лингвистическое, документационное и организационно-техническое обеспечение.

Лингвистическое обеспечение представляет собой совокупность языковых средств упорядочения и формализации естественного языка, а также соответствующих средств, используемых в работе кадровых органов.

Особая роль и огромное значение письменной информации для кадровых органов предопределили обособление в структуре информационного обеспечения такого его вида, как документационное обеспечение.

Цель организационно-технического обеспечения управления персоналом – это создание кадровым органам благоприятных организационно-технических условий работы с информацией. Его сущность заключается в своевременном обеспечении кадровых органов необходимыми техническими средствами информационного обеспечения и техническими средствами управления.

Все средства организационно-технического обеспечения управления персоналом в соответствии с их назначением и основными этапами преобразования информации в процессах управления делятся на две группы:

§ носители информации как предметы работы кадровых органов;

§ средства преобразования информации как средства работы кадровых органов.

В кадровых органах крупных организаций целесообразным является создание локальных сетей, т.к. они дают возможность организовать автоматизированный документооборот, создавать различные информационные массивы.

Применение широкого спектра организационно-технических средств вызывает необходимость разработки соответствующих информационных технологий, применение которых позволит рационально осуществлять различные процессы информационного обеспечения.

Неотъемлемой частью информационного обеспечения является защита информации.

При движении документов в организации увеличивается число источников информации (должностных лиц, баз данных рабочих материалов и.т.п.), обладающих ценными сведениями, и расширяются потенциальные возможности для утраты информации, ее разглашения персоналом, утечки по техническим каналам, исчезновения носителя этой информации.

Каналы утраты документированной информации имеются на всех стадиях и этапах движения документов, при выполнении любых процедур и операций; к ним относятся:

кража (хищение) документа или отдельных его частей (листов, приложений, копий, схем, фотографий и др.), носителя чернового варианта документа или рабочих записей;

несанкционированное копирование бумажных и электронных документов, баз данных;

подмена документов, носителей и их отдельных частей с целью фальсификации или сокрытия факта утери, хищения;

ошибочные (умышленные или случайные) действия персонала при работе с документами (нарушение разрешительной системы доступа к данным о персонале, правил обращения с документами, технологии их обработки и хранения);

случайное или умышленное уничтожение ценных документов и баз данных, несанкционированная модификация и искажение текста, реквизитов;

считывание данных в чужих массивах за счет использования остаточной информации на копировальной ленте, бумаге, дисках и дискетах;

утечка информации по техническим каналам при обсуждении и диктовке текста документа, работе с компьютером и другой оргтехникой;

гибель документов в условиях экстремальных ситуаций.

54. Документационное обеспечение управления персоналом.

Важнейшим условием успешного функционирования системы управления персоналом является его документационное обеспечение, т.е. налаженное делопроизводство, осуществляемое как соответствующими подразделениями организации, так и в кадровом органе. Очевидно, что оно должно основываться как на нормативной правовой, так и на методической базе.

Под системой документации в управлении персоналом понимается совокупность документов, взаимосвязанных по признакам происхождения, вида, сферы деятельности, единых требований к их оформлению.

В системе управления персоналом, особенно в работе кадровых органов различают несколько систем документации, основными из которых являются системы организационно-распрядительной, плановой и отчетной документации, а также система справочно-информационной и справочно-аналитической документации.

Система организационно-распорядительной документации служит для обеспечения реализации организационно-распорядительных функций в управлении персоналом. Относящиеся к ней документы имеют различные назначение и вид. Их можно разделить на регулирующие и распорядительные.

Регулирующие документы регламентируют деятельность кадровых органов и должностных лиц; к ним относятся положения о кадровых органах, инструкции, правила и др.

Кадровые решения фиксируются в распорядительных документах; их наименования определяются правовым статусом и компетенцией организации.

Система плановой документации обеспечивает планирование деятельности системы управления персоналом как важнейшей функции управления, позволяющей сделать работу организации максимально эффективной.

Плановые документы обычно имеют следующие названия: программа, перспективный план (подготовки офицерских кадров, комплектования и т.п.), план (отбора, приема, профориентации, адаптации, использования, подбора, расстановки, продвижения, обучения, переподготовки, повышения квалификации, аттестации персонала и т.п.), календарный план (работы отделения кадров, аттестационной комиссии), график (отпусков, прохождения аттестации), схема.

Особенность плановых документов состоит в том, что они всегда составляются на какой-либо определенный срок (управленческий цикл), например на год, полгода, квартал, месяц или период выполнения конкретной задачи, установленный распорядительным документом.

Следует подчеркнуть, что плановые документы после их утверждения и рассылки исполнителям становятся распорядительными документами, из-за чего нельзя устанавливать строго разграничения между организационно-распорядительной и плановой документацией.

В систему отчетной документации входят документы, содержащие сведения о результатах деятельности кадрового органа, прежде всего, по вопросам кадрового обеспечения организации (учреждения) за определенный период, а именно, доклады, донесения, сводки, отчеты. Отчетная документация выполняет функцию обратной связи, позволяя сопоставлять полученные результаты с показателями, намеченными планом или программой. Анализ отчетных документов дает возможность руководству корректировать процесс реализации кадрового обеспечения деятельности организации.

Кроме государственной статистической и ведомственной отчетности в каждом учреждении составляется внутренняя отчетность о движении персонала, его характеристике, о состоянии работы с кадрами и другие.

Система справочно-информационной и справочно-аналитической документации призвана обеспечить принятие обоснованных управленческих решений на основе объективной и достоверной информации.

Так как информация о фактическом положении дел в системе управления содержится в различных источниках, то очевидна важная роль справочно-информационных и справочно-аналитических документов. В достаточной степени условно всю совокупность этих документов можно разделить следующим образом.

Эти документы выполняют служебную роль по отношению к организационно-правовым и распорядительным документам. Документы этой группы не содержат поручений, не обязывают действовать строго предписанным образом, как распорядительные документы, а сообщают сведения, побуждающие принимать определенные решения, иначе говоря, инициируют кадровые решения, позволяют выбрать тот или иной способ действия.

Справочно-информационные документы: протокол, докладная записка, предложение, объяснительная записка, заявление, представление, переписка (служебное письмо, телеграмма, телефонограмма, телекс, факсограмма, электронное сообщение).

Справочно-аналитические документы: акт, справка, сводка, заключение, отзыв, список, перечень, доклады.

Данные системы документации уточняются в зависимости от вида деятельности. Так, Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, введенный в действие постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 г. № 367 с 1 января 1996г., предназначен для решения задач по учету состава кадров по их категориям, уровню квалификации, обеспечению занятости, организации заработной платы и др.

Требования к оформлению документов в системе управления персоналом определены государственными стандартами. К числу государственных стандартов, непосредственно определяющих нормативно-правовую основу государственного и военного делопроизводства, следует отнести стандарты унифицированных систем документации, а именно:

ГОСТ 6.10.3-83. Унифицированные системы документации. Запись информации унифицированных документов в коммуникативном формате;

ГОСТ 6.10.4-84. Унифицированные системы документации. Придание юридической силы документам на машинном носителе и машинограмме, создаваемым средствами вычислительной техники;

ГОСТ 6.10.5-87. Унифицированная система документации. Требования к построению формуляра-образца;

ГОСТ 6.30-2003. Унифицированные системы документации. Система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов. Последний ГОСТ Р 6.30-20003 распространяется на организационно-распорядительные документы, фиксирующие решения административных и организационных вопросов, а также вопросов управления, взаимодействия, обеспечения и регулирования деятельности предприятий, организаций и их объединений независимо от организационно-правовой формы и вида деятельности.

К этой же группе стандартов по содержанию необходимо отнести ГОСТ Р 51141-98. Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения. Государственные стандарты на документы закрепляют требования к форме документа и бланкам документов, к составу реквизитов и их оформлению, правила унификации и стандартизации документов и применения унифицированных систем документов (УСД), терминологию, используемую в документационном обеспечении, и требования к техническим средствам обработки информации.

На основании ГОСТ и УСД в министерствах и ведомствах разрабатываются и вводятся в действие инструкции по делопроизводству. В Вооруженных Силах Российской Федерации данная инструкция утверждена и введена в действие приказом МО РФ 1999 г. №170, которая распространяется и на деятельность по управлению персоналом.

Эргономическое обеспечение будет содержанием второго учебного вопроса нашей лекции.

55. Цель и группы факторов эргономического обеспечения управления персоналом.

Целью эргономического обеспечения управления персоналом является создание благоприятных условий труда (общих и профессиональных), обеспечивающих высокую производительность деятельности должностных лиц кадровых органов и не вызывающих отрицательного влияния на функциональное состояние организма человека.

Условия работы – это совокупность элементов (факторов) среды и трудового процесса, оказывающих влияние на функциональное состояние организма человека – здоровье, работоспособность, удовлетворенность трудом и его эффективность.

Условия деятельности управленческого персонала регулируются едиными законодательными актами, нормативами, стандартами.

Можно выделить следующие группы факторов условий деятельности, относящихся к области эргономического обеспечения:

во-первых, это организация и оборудование рабочих мест должностных лиц кадровых органов;

во-вторых, санитарно-гигиенические условия, характеризующие микроклимат, освещение, шум и вибрацию в служебных помещениях и их оборудовании;

в-третьих, эстетическое оформление служебных помещений (цветовая отделка помещений, внешний вид мебели и другой обстановки);

в-четвертых, психофизиологические факторы, определяющие возможность эффективной деятельности управленцев с использованием оргтехники и их адаптацию к различного рода нововведениям.

56. Особенности организации и оборудования рабочих мест должностных лиц кадровых органов.

Рациональная организация рабочих мест должностных лиц кадровых органов должна осуществляться с учетом таких основных требований, как:

v упорядоченность и регулярность поступления информации и обмена ею,

v рациональное использование рабочего времени,

v комфортность условий труда,

v обеспечение высокой работоспособности и эффективности их деятельности.

Организация рабочих мест имеет свою специфику; особенно это относится к организации рабочего места руководителя.

Организация рабочего места руководителя включает выбор рациональной планировки рабочего места и создание таких систем обслуживания, средств связи и условий труда, которые бы обеспечивали: удобство, быстроту и качество выполнения функций управления; непрерывность связи и регулярность поступления необходимой и достоверной информации; рациональное использование рабочего времени; комфортность условий труда, а, следовательно, высокую работоспособность и производительность труда руководителя.

Под рабочее место руководителя отводят, как правило, отдельное помещение площадью 20 – 50 кв. м.

В соответствии с квалификационным разделением труда в аппарате управления типовые проекты разработаны для трех основных групп работников управления: руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Рабочее место руководителя, как правило, размещается в отдельном кабинете. Организация рабочего места руководителя должна обеспечивать эффективную работу с документами, проведение совещаний и прием посетителей, а также получение оперативной информации о состоянии руководимых объектов. В соответствии с этим типовые проекты рабочих мест руководителей предусматривают разделение помещения кабинета на три условные зоны: рабочую зону, зону совещания, зону отдыха.

Рабочие места непосредственных руководителей должны быть размещены максимально близко к подразделениям. Типовые проекты рабочих мест мастеров предусматривают строительство специальных кабин на возвышениях рядом с производственными участками. Проектом предусмотрено четыре варианта планировки рабочего места и наборов служебной мебели с учетом числа рабочих смен и численности рабочих на производственном участке.

Организация рабочих мест специалистов направлена на повышение эффективности деятельности конкретных должностных лиц кадрового органа; они проектируются с учетом удобства работы со служебной документацией, выполнения письменных работ и различного рода расчетов.

Рабочие места технических исполнителей проектируются с учетом обеспечения максимальной эффективности выполнения их основной функции; они оснащаются удобной служебной мебелью, современными средствами оргтехники, устройствами диспетчерской связи и сигнализации, средствами обработки служебной и технической информации.

Санитарно-гигиенические условия труда служащих должны соответствовать установленным общегосударственным нормативам и нормам.

Обязательно должно быть предусмотрено естественное боковое освещение (СниП 11А.8 - 72). При слишком ярком дневном свете следует применять жалюзи. Рутинный умственный труд допускает шумовые нагрузки не более 40 дБ (шепот с расстояния 1,5 см составляет 10 дБ, тихий разговор – 40 дБ, громкая речь – 70 дБ, крик – 80 дБ). Поэтому дверная обивка, двойные двери и оконные рамы, звукоизоляционные перегородки, ковер на полу – не излишества, а необходимость.

При проектировании рабочих мест служащих следует учитывать эстетические требования к архитектурно-планировочному решению интерьеров служебных помещений. Повышению производительности труда способствует рациональное цветовое оформление.

Цветовой климат рабочего помещения основывается на установленной наукой закономерности влияния цвета окружающей среды на глаза и нервную систему человека. Цветовой интерьер в психике человека вызывает множество разных чувств: подъем, подавленность, ощущение прохлады, тепла, легкости, тяжести, настороженности и т.д.

Например, светло-голубые тона кажутся холодными, зеленый цвет относится к оптимальному для глаз, действует успокаивающе, снижает внутриглазное давление, благотворно влияет на кровообращение и слух. Шум в помещениях с такой окраской не воспринимается так остро. Желтый и оранжевый цвета эмоционально согревают, красный цвет возбуждает нервную систему. Помещение, окрашенное в светлые тона, кажутся шире, создается зрительное впечатление большой площади. Применение рационального цветового оформления снижает степень утомляемости и напряжения, повышает производительность труда при наименьших затратах на искусственное освещение (при этом нужно учитывать отражательную способность стен; при плохом освещении она должна составлять 80 %). Следует избегать блестящих поверхностей, предпочитая им матовые или атласные.

Благоприятные климатические условия на рабочих местах руководителей может обеспечить применение вентиляционных установок, системы кондиционирования воздуха. Для ослабления шумовых воздействий (звуков шагов, передвигаемых стульев, телефонных переговоров), создающих нерабочую обстановку, нужно использовать звукопоглощающие плиты, ковры, специальную телефонную сигнализацию (в виде мелодичного звонка, приглушенных сигналов и др.).

Большое значение имеет декоративное оформление кабинетов, рабочего места: шторы, цветы, продуманное цветовое оформление, красивые светильники. Разумная, художественно выполненная расстановка мебели, поддержание чистоты делают рабочее место привлекательным, повышают работоспособность, улучшают настроение, снижают усталость, делают труд более праздничным. С этой точки зрения присутствие на предприятиях квалифицированного художника экономически оправданно.

Различают внешнюю и внутреннюю планировку рабочего места. Внешняя планировка – пространственное расположение основного, вспомогательного оборудования и инвентаря на отведенной служебной площади.

Внутренняя планировка рабочих мест работников управления направлена на рациональное размещение документации, оргтехники на плоскости рабочего стола, информационно-справочных и нормативных данных в картотеках и планшетах и т.п.

Планировка индивидуальных рабочих мест должна быть увязана с общей планировкой служебных помещений аппарата управления. Общая планировка отдела или службы может быть выполнена по кабинетной или зальной системе.

Кабинетная система может быть осуществлена в следующих вариантах: отдельная комната для одного или двух работников, используемая для организации рабочих мест руководителей; небольшая комната, в которой работает 4-10 человек, - для размещения отдельных групп специалистов или технических исполнителей; большое служебное помещение, предназначенное для работы 15-30 человек, - для размещения отдела или нескольких служб. Кабинетная система планировки служебных помещений не всегда рациональна, так как большое число отдельных комнат снижает коэффициент использования полезной площади здания.

Для размещения крупных управленческих служб может применяться зальный принцип планировки, когда в большом помещении, занимающем, как правило, целый этаж, располагается100- 300 работников. Такой зал оборудуется звукоизоляцией, кондиционерами воздуха, искусственным освещением. Рабочие места в зале группируются по их функциональной принадлежности, расположение рабочих мест должно учитывать последовательность движения служебной документации.

Обслуживание рабочих мест руководителей и специалистов должно иметь системный характер.

Основным видом обслуживания рабочих мест руководителей и специалистов является информационное обслуживание. Прежде всего, должен быть строго регламентирован порядок поступления служебной информации на каждое рабочее место (сроки, периодичность, вид информации, объем). Существенно улучшается информационное обслуживание в условиях функционирования автоматизированной системы управления предприятием и локальных автоматизированных информационно-справочных систем.

Сокращению потерь времени специалистов способствует четкая организация хозяйственного обслуживания рабочих мест, т.е. своевременное их обеспечение необходимыми материалами (бумагой, бланками, канцелярскими принадлежностями и пр.), своевременный профилактический ремонт средств оргтехники, уборка служебных помещений.

Недооценка роли организации труда служащих вообще и руководителей в частности в повышении эффективности производства привели к тому, что в управленческой деятельности производительность труда за последние 50 лет возросла только в два раза, в то время как на производстве – в 30 раз.

Главной задачей организации труда на рабочих местах является экономия физической и умственной энергии руководителя с целью повышения производительности труда. Однако такие особенности работы служащих, как постоянная необходимость получения достоверной информации о ходе деятельности организации, ее качественной и быстрой обработки в целях своевременного принятия обоснованных организационно-управленческих решений, выдвигают дополнительные требования к оснащению рабочих мест руководителей современными средствами информационно-вычислительной и организационной техники, связи и сигнализации.

При проектировании оснащения процесса управленческого труда техническими средствами обеспечивается комплексное использование средств оргтехники по видам работ:

накопление, обработка, хранение и передача информации средствами компьютерной техники;

составление текстовой документации;

обработка входящих и исходящих документов;

копирование и размножение документов;

хранение, поиск, транспортирование (передача) документов;

чертежные работы;

вычислительные операции;

обеспечение оперативной связи и сигнальной информации;

оснащение оборудованием и мебелью служебных помещений.

57. Противоречия, конфликт, конфликтная ситуация, инцидент, признаки конфликтов.

Организацию можно рассматривать как единство противоположностей, непрерывный переход от одного противоречия к другому.

Противоречия присущи любому коллективу, без них коллектив существовать не может. Органам управления персоналом необходимо изучать эти противоречия, изучать свою организацию, чтобы эффективно управлять коллективом.

Можно выделить несколько стадий процесса возникновения противоречий.

Вначале противоречия существуют как тождество или равенство объектов, но в это же время в коллективе всегда есть тенденции, не соответствующие друг другу.

Затем различие выделяется, становится очевидным и превращается в противоположность.

Всякое развитие коллектива есть возникновение противоречий, их разрешение и в то же время возникновение новых противоречий.

Коллектив, организация, могут вступать как часть более общей системы, например, отдел как основная часть управления. Противоречия возникающие в департаменте между отделом и управлением будут первородными и являются важнейшими источниками развития отдела.

Второй вид противоречий – это противоречия, которые содержатся внутри коллектива. Одним из основных является противоречие между работодателем и наемным работником, начальником и подчиненным. Часть их интересов совпадает, часть – нет. В условиях рыночных отношений, совпадение касается стремления обеих сторон получить максимальную прибыль, стремления работать более эффективно, результативно, поскольку от этого зависит их материальное благополучие. В условиях командно-административных отношений (начальник – подчиненный) совпадение интересов начальника и подчиненного касается стремления избежать «гнева» более старшего начальника, от этого зависит их благополучие.

Итак, мы установили, что существует совпадение интересов сторон (работодателя – работника; начальника – подчиненного). Но в то же время каждая из сторон, используя свои возможности, исходя из своей цели, совершает действия, противоположные интересам другой стороны.

В целом, схема существования противоречий в организации может выглядеть следующим образом:

1) тождество – совпадение интересов людей при наличии возможностей расхождения взглядов, интересов;

2) различие интересов – как начальная стадия развития противоречий;

3) наивысшее развитие противоречий;

4) конфликт или предельная, наивысшая ступень развития противоречий;

5) разрешение противоречий.

Противоречия носят универсальный характер, они присущи всем явлениям, вещам, которые окружают человека.

Рассматривая весь мир как совокупность бытия, познания, ценностей, выделяют следующие три вида противоречий:

1) онтологические – противоречия бытия, в том числе организации;

2) гносеологические – противоречия познания;

3) категориальные, или аксиологические – противоречия ценностей.

Противоречия в организации – это отношения, противоречия между людьми, ее составляющими. Люди, вступая в организации, создают противоречия.

Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Может быть предложено такое представление конфликта: конфликт, конфликтная ситуация, инцидент.

Конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу (по целям, по средствам их достижения и т.д.).

Инцидент (повод) – активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет интересы другой стороны.

Можно сформулировать следующие признаки конфликта:

· наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

· неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

· желание участников продолжать конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

В связи с тем, что возникновение конфликтов неразрывно связано с различными сторонами деятельности человека, количество и разнообразие конфликтов достаточно велико. Для того, чтобы легче ориентироваться в многообразии конфликтов и иметь возможность выбрать адекватный метод воздействия, диагностики и управления, проведем их классификацию.

58. Виды конфликтов, позитивные и негативные функции конфликтов.

Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения всех конфликтующих сторон или отказ всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Это одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Социальные – представляют собой стадию развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов. Они характеризуются усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей, коллективов, индивидов. Такие конфликты предполагают наличие значительного промежутка во времени между объективными причинами, породившими эти конфликты, от самих конфликтов и их последствий.

Организационные – являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применение должностных инструкций, внедрение формальных структур управления организацией и др.

Эмоциональные (личностные) – характеризуются неудовлетворительностью интересов отдельной личности сразу же приводит к ее столкновению с окружающими. Эти конфликты, как правило, вызываются чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов.

Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты на момент начала конфликтных воздействий.

Вертикальные – предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет условия конфликта: начальник – подчиненный, вышестоящая организация – организация ей подчиненная.

Горизонтальные – конфликты одного уровня (между заместителями, между специалистами).

Открытые – характеризуются ярко выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: правовыми, социальными, этическими.

При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, когда один из участников конфликтного воздействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

Внутриличностные конфликты – столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов потребностей, интересов. Это конфликты выбора «из двух зол меньшего».

Этот тип конфликта не соответствует классическому определению конфликта. Однако его потенциальные, дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Конфликт может возникнуть в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Или причиной конфликта может быть нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт возникает в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями, а также может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, финансирование или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Рабочие группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое чрезмерное усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать решение поставленных задач и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель иногда вынужден предпринимать дисциплинарные меры, непопулярные в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить качество труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением качества труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить конфликт между профсоюзом и администрацией.

Бывает, что из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом и функциональные группы внутри организации.

Мотивационные конфликты. Довольно часто в производственной деятельности работника недооцениваются его психологические потребности и мотивы. Из них наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.

Постоянная недогрузка на производстве и соответственно низкий социальный статус могут явиться серьезными «нарушителями спокойствия». Все, что ущемляет чувство собственного достоинства работника, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же результату ведет и перегрузка, которая должна получать признание, но не всегда учитывается.

Конфликты власти и безвластья. Можно по-разному видеть цели и ведущие к ним пути. Ставя цели и создавая условия их реализации, мы определенным образом изменяем будущее, пусть даже только в деталях. Руководителям должно быть известно чувство бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.

Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные (Слайд 22 ).

Позитивные конфликты:

разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

получение новой информации об оппоненте;

сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;

стимулирование к изменениям и развитию;

снятие синдрома покорности у подчиненных;

диагностика возможностей оппонентов.

Негативные конфликты:

большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте;

увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

представление о необходимых группах, как о врагах;

чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

после завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников;

сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

59. Основные причины конфликтов.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, недостаток самостоятельности не оправдавшиеся ожидания и т.п.

В основе механизма возникновения конфликтов лежат причины.

Остановимся более подробно на причинах конфликтов, поскольку знания этих причин дает возможность руководителю предвидеть конфликты, а значит эффективно управлять ими. Основные причины конфликтов можно представить следующим образом:

распределение ресурсов;

взаимозависимость задач;

различия в целях;

различия в представлениях и ценностях;

различия в манере поведения и жизненном опыте;

неудовлетворительные коммуникации;

Рассмотрим указанные причины конфликтов более подробно.

Распределение ресурсов. Любой руководитель стремится получить побольше ресурсов, а следовательно, необходимость их делить ведет к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач. Неправильное построение, устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей часто является следствием нарушения принципа единоначалия. В случае же, если работник имеет двойное, тройное подчинение, он вынужден сам реализовать поступившие от руководителей приказы по степени их важности по своему усмотрению, либо хвататься за все подряд. Таким образом, конфликтная ситуация налицо. В этом случае необходима структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда, делегирование полномочий, подчинение взаимозависимых подразделений одному общему руководителю более высокого ранга.

Различия в целях. Все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями. Чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Для коллективов ГС данная причина не является характерной.

Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них и их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово.

Неудовлетворительные коммуникации. Несвоевременная, неполная, недостоверная информация является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения задач, снижает качество, может привести к дисциплинарным взысканиям. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность отдельных руководителей точно определить должностные обязанности и функции подчиненных, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения и реорганизаций), также ведет к появлению конфликтов.

Коллектив ГС как и любой другой коллектив (любая другая организация) подвержена конфликтам. Одной из характерных черт состояния ГС в современных условиях стало заметное увеличение количества и разнообразия конфликтов между госслужащими.

Конфликты оказывают заметное влияние на социально-психологический климат коллектива ГС, что сказываются на качестве работы.

Поэтому для успешного руководства организацией руководителю необходимо понимать суть возникающих конфликтов, причин их появления, характер влияния на коллектив, знать способы регулирования типичных конфликтов.

60. Работа руководителя по эффективному использованию конфликтов.

Возникновение конфликта внутри организации не всегда следует рассматривать как негативное явление. Современная теория управления рассматривает некоторые конфликты как желательные. Если конфликт обеспечивает в большей мере реализацию закона необходимого разнообразия, помогает найти большее число перспективных альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию отдельной личности, то такой конфликт называется функциональным и ведет к повышению эффективности организации. В связи с этим, руководители часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы «встряхнуть» работников, оживить организацию, найти новое более эффективное решение. Считается, что если в организации нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Поэтому задача руководителя в том, чтобы умело управлять конфликтами.

Если в результате конфликта не происходит достижения целей организации, то такой конфликт называют дисфункциональным, приводящим к снижению эффективности организации.

Модель конфликта как процесса можно представить таким образом: (Слайд 24)

Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре конфликта в организации и призван разрешить его всеми средствами. Оставлять конфликт без внимания – это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли. Вообще аналогия между конфликтом и пожаром достаточно глубокая: и тот, и другой легче предотвратить, чем потушить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, так как и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

61. Сущность, этапы и преимущества метода картографии конфликта.

В современной науке управления конфликтами идеалом считается не устранение конфликта, а эффективное его использование. При этом работа руководителя осуществляется в такой последовательности:

§ изучение причин возникновения конфликта;

§ ограничение числа участников конфликта;

§ анализ конфликта;

§ разрешение конфликта.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Из определения следует, что для того, чтобы управлять конфликтом, нужно выделить причины его породившие.

Существует несколько способов или методов определения причин конфликтного поведения. Сегодня одним из наиболее распространенных методов определения причин конфликта в современных организациях является метод картографии конфликта.

Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

Работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе проблема описывается в общих чертах.

Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, то проблему можно отобразить как «распределение нагрузки». Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как «общение». На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы.

Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей «да или нет», целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений. Правильное определение природы конфликта ведет к правильному подключению возможностей его разрешения.

На втором этапе выявляются главные участники конфликта.

В список вносятся отдельные лица или целые команды, отделы, группы, подразделения, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смесь групповых и личностных категорий.

Например, если составляется карта конфликта между двумя служащими одной организации, то в карту можно включить этих служащих, а оставшихся членов коллектива объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и руководителей подразделений в состав которых входят эти служащие.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с проблемой описанной на первом этапе, а также перечисление всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить.

Четвертый этап. Графическое отображение потребностей и опасений.

Этот этап расширяет возможности для анализа, создает условия для более наглядной оценки конфликта.

Преимущества метода картографии:

1. Возможность высказывания участников конфликта в процессе составления карты и отражения опасений на ней. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество и другие.

Используя понятие «опасение», возможно, выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта.

2. В результате составления карты поясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

62. Группы методов управления конфликтами.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1. Внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность.

2. Структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов.

3. Межличностные методы или стили поведения в конфликте.

4. Переговоры.

5. Ответные агрессивные действия, эту группу методом применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

При этом, 1-я группа методов заключается в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

2-я группа методов направлена преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся:

1 – разъяснение требований к работе;

2 – координационные и интеграционные механизмы;

3 – общеорганизационные цели;

4 – система вознаграждения.

Существо первого заключено в должностной инструкции.

Существо второго – в создании и организации деятельности структурных подразделений, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы.

Существо третьего – в разработке и уточнении целей и задач организации с тем, чтобы объединить и направить усилия коллектива на их достижения.

3-я группа методов охватывает стили поведения в конфликтной ситуации, которые могут быть следующими: приспособление, уступчивость; уклонение; противоборство; сотрудничество; компромисс.

4-я группа методов охватывает сферы деятельности индивида. Это набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

отсутствие значительного различия в возможностях (стиле) субъектов конфликта;

соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Таким образом, приведенный арсенал методов управления конфликтов позволит осуществлять правильное воздействие на устранение причин, породивших конфликт.

63. Виды воздействия руководителя на конфликтные ситуации. Структурные и межличностные способы управления конфликтной ситуацией.

Руководителю любого ранга нужно помнить, что в случае возникновения конфликта позиция руководителя сводится к созданию условий для полного и положительного разрешения конфликта и на этой основе преодоления последствий его воздействия на коллектив. В случае же неполного и необъективного разрешения конфликта не удается устранить причину его возникновения, усугубляются разногласия и противоречия, усиливается отрицательное воздействие на коллектив. Предотвращение конфликта нужно начинать с разрешения конфликтной ситуации.

Разобравшись с причинами конфликтной ситуации необходимо осуществить целенаправленное воздействие на него, т.е. обеспечить:

взаимопонимание противоборствующими сторонами друг друга, в истинных причинах разногласий;

устранение или локализация факторов, способствовавших возникновению конфликтной ситуации;

организация целенаправленных воздействий общественного мнения коллектива;

развенчание «агрессивных» намерений сторон;

разъяснение путей выхода из сложившейся ситуации;

предъявление требовательности к подчиненным, вступившим в противоречия, за нарушение нормальной обстановки в работе коллектива и др.

Педагогические приемы должны быть адекватны конкретным ситуациям, соответствовать социально-психологическим предпосылкам возникновения конфликтной ситуации.

Если прогнозируется исход конфликта с тяжелыми последствиями, то на первоначальном этапе допустимо применение чисто административных мер, связанных с разъединением конфликтующих сторон.

Оперативность мер педагогического воздействия возрастает при продолжающемся углублении противоречий в коллективе, эти меры должны соответствовать психологическому состоянию вступающих в конфликт сторон.

Особенностью течения конфликта является то, что противоборствующие стороны, как правило, не в состоянии объективно оценить свои мысли, действия и поступки.

В случае возникновения конфликта позиция руководителя сводится к созданию условий для полного и положительного разрешения конфликта и на этой основе преодоления последствий его воздействия на коллектив.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные способы разрешения конфликта.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь важно, чтобы подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если подчиненные имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип единоначалия облегчает управление конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Организация старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало целям и задачам организации.

Межличностные способы разрешения конфликта.

Уклонение. Этот способ подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При этом способе человек руководствуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к солидарности. К сожалению, забывают о проблеме, лежащей в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, в результате чего наступит мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Принуждение. В рамках этого способа превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, добиваясь уступки по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого способа заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных.

Компромисс. Этот способ характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных, а удовлетворенность тем, что доступно.

Решение проблемы. Данный способ – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а, скорее, ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта способствует созданию атмосферы искренности.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя способ решения проблемы. Другие способы тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта.

1. Определите проблему в категориях целей, а не решении.

2. После того как проблема определена, примите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Эффективными путями положительного разрешения конфликта являются педагогический и административный.

64. Культура, определения и признаки, система культуры.

Термин «культура» латинского происхождения. В буквальном переводе оно означает обработка, возделывание (почвы). То есть, культура в самом общем плане означает результат, итог приложения человеческих сил к тому, что дано природой. Культура, таким образом, это своеобразная «вторая природа», созданная умом и трудом человека.

В толковом словаре живого русского языка В. Даля сказано, что «культура – обработка и уход, возделывание, возделка; образование умственное и нравственное».

В рамках исторических, философских, этнографических, социологических, филологических, управленческих и иных исследований можно обнаружить самые разнообразные представления о культуре. Это объясняется многогранностью данного феномена и широтой использования термина «культура» в конкретных дисциплинах, каждая из которых подходит к этому понятию в соответствии со всеми своими задачами (существует около 200 определений понятия культура. ММ. Пивоваров). Вот лишь некоторые из них.

1. Совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей. История культуры. Культура древних греков.

2. То же, что культурность. Человек высокой культуры.

3. Разведение, выращивание какого ни будь растения или животного (спец.). Культура льна, Культура шелкопряда.

4. Разводимое растение, а также (спец.) клетки микроорганизмов, выращенные в питательной среде в лабораторных или промышленных условиях. Технические культуры. Культура органической ткани.

5. Высокий уровень чего ни будь, высокое развитие, умение. Культура производства. Культура голоса у певца. Физическая культура. Культура речи.

(С. И. Ожегов и Н. Ю. Шведова «Толковый словарь русского языка» с.313)

6. Культура есть способ деятельности, обусловленной гуманистическим опытом взаимодействия людей с природой, обществом, между собой, и ее результаты в материальной и духовной сферах жизни. (Межуев В.М. Культура и история. -М., 1977, с.5. (Способ – совокупность системы действий при исполнении рабочего акта. В данном случае имеется в виду «способ», связанный с творческой деятельностью, имеющей ценностное значение).

Понятие «культура» обладает следующими признаками:

1. Гносеологическим (гносеология-теория познания) признаком культуры выступают знания.

2. Функциональным признаком – человеческая созидательная деятельность (причем, чем более она творческая по своему характеру, тем больше она соответствует культурным критериям).

3. Онтологическим признаком (онтология-учение о бытие) – совокупность результатов (ценностей) созидательной деятельности.

4. Аксиологическим признаком (аксиология – исследования природы ценностей) – гуманизм этой деятельности и ее результатов.

5. Социально-ценностный признак – социальная направленность различного характера деятельности человека. Деятельность может носить деструктивный, репродуктивный характер и творческий характер.

Центром культуры является человек. Все, что делается в мире, исходит из потребностей человека и все во имя его потребностей, идей, представлений, – все созданное человек измеряет своей меркой.

Из этого можно определить своеобразные «смысловые точки» понятия культуры:

деятельность человека;

уровень совершенства, степень ее развития;

совокупность результатов (ценностей) созидательной деятельности;

процесс сохранения, распространения и освоения этих ценностей.

Культура может носить прогрессивный и реакционный характер.

Культура как продукт цивилизации.

Культура оказывает значительное влияние на индивидуальное и групповое поведение и деятельность людей. Однако только в последние годы специалисты по управлению начали понимать и ценить значение общей культуры для организации (производства).

В данном случае культура понимается как инструмент, необходимый для выживания человечества; механизм, позволяющий людям справляться с обстоятельствами, в которых они находятся. В этом смысле культура – это сообщаемое знание, которое передается от поколения к поколению, чтобы помочь членам групп жить в определенном времени, месте или ситуации.

Культура – это явление, которое выделяет человеческий вид среди других живых существ. В соединении с биологической эволюцией культура не только помогла человеческому виду выжить, но и расти и развиваться на этой планете и даже в космосе.

Культура – это также усвоенное поведение и знания, которые интегрируются группой и разделяются членами группы. Групповые убеждения и практика становятся привычными, традиционными и отличают одну группу (цивилизацию, страну или организацию) от другой.

Приведем одно из наиболее всесторонних определений: культура – это отличительная особенность человеческих групп и состоит из явных и неявных устойчивых, повторяющихся способов поведения.

Основа культуры включает традиционные, имеющие исторически обусловленное происхождение идеи и специфику их прикладного использования.

Системы культуры могут, с одной стороны, рассматриваться как продукт деятельности людей, с другой – как создание условий для элементов будущего действия. Таким образом, культура – это то, что:

разделяется всеми или почти всеми членами некоторой социальной группы;

передается старшими членами группы младшим;

формирует поведение (мораль, законы, обычаи) и структуру восприятия и видения мира.

65. Способы анализа культуры.

Одним из способов анализа любой макро- или микрокультуры является исследование способа деятельности группы. В процессе человеческого развития общества и институты были созданы вокруг доминирующей деятельности, распространенной в определенном месте в определенное время. Ранняя человеческая культура, например, была организована вокруг охоты. Затем господствующей тенденцией человечества стала стадия развития рабочей культуры, сосредоточенной вокруг сельского хозяйства; этот сельскохозяйственный образ жизни существует в прединдустриальных нациях. В течение последних двух-трех сотен лет доминирующим стилем работы стал индустриальный, сосредоточенный вокруг фабричной системы и городского образа жизни. В настоящее время происходит переход к постиндустриальной рабочей культуре, сосредоточенной на обработке информации и оказании услуг.

Другим способом анализа культуры является выделение и сравнение некоторых параметров культуры.

Рассмотрим 11 категорий, характеризующих культуру:

1. Идентификация и цель: смысл «Я» (ощущение себя), место, миссия.

2. Коммуникации и язык: передача информации, взаимодействие, обмен.

3. Одежда и внешний вид: вид, стиль, имидж, репутация.

4. Пища и обычаи подачи: подготовка, обслуживание, пищевые предпочтения.

5. Время и осознание времени: смысл продолжительности интервалов.

6. Взаимоотношение и различие полов: родство, род.

7. Социальный статус: ранг, награды и признание.

8. Ценности и нормы: система потребностей/приоритетов, стандарты поведения.

9. Убеждения и отношения: мифы, философия, перспектива, религия, обряды, ритуалы.

10. Ментальные привычки и обучение: мыслительные процессы, образование.

11. Особенности и методы работы: фокус, направленность работы, рабочие способы поведения и процедуры, управление и лидерство.

В каждой категории можно выделить две взаимосвязанные, но отличные особенности культуры. Эти особенности могут служить базой для исследования различных аспектов культуры независимо от того, национальная это или организационная культура, рабочая культура или культура команды.

С помощью культуры можно анализировать рабочую среду любого вида деятельности – от охоты и сельского хозяйства до производства машин и обработки информации. Сегодня происходит переход от «рабочей» этики к «ценностной» этике, которая подчеркивает важность качества рабочей жизни. Продвинутые рабочие культуры используют технологии помощи персоналу, перемещая рабочих и перераспределяя работу через управленческие команды, через неформальные ценности, через создание удобной рабочей среды.

Работа – это также место для реализации возможностей, власти и лидерства. Некоторые организации сформированы как иерархии с концентрацией власти наверху, другие рабочие культуры распределяют власть и поощряют участие членов организации и сотрудничество.

С помощью культуры можно анализировать поведение людей, особенно в группах, так как культура дает структуру для анализа человеческого поведения. Но следует заметить, что поскольку люди очень сложны и разнообразны, а наши знания о влиянии культуры на поведение относительны и предварительны, обобщения нужно делать очень осторожно и помнить о возможности многих исключений.

66. Различия между ценностями, отношениями и поведением.

Культура проявляется группой, организацией или нацией в обычаях и традициях, в групповых убеждениях, обрядах, мифах, символах, морали, способах мышления, языке, стандартах, законах, искусстве, архитектуре, технологии и т.д. Эти проявления культуры, ее принципы могут быть рациональными или иррациональными, явными или неявными.

Принципы культуры, т.е. ее «истины», выражены в поведении или в табу на то, что члены группы не должны делать.

Обычно члены группы отказываются подвергать сомнению или изменять убеждения, поддерживаемые в их сообществе. Ежедневная жизнь в результате соблюдения этих правил упрощается и становится предсказуемой. Однако, к сожалению, культура может также быть средством поддержания невежества, дезинформации, предубеждений и фанатизма.

Каждая группа может быть охарактеризована с точки зрения ее культурной ориентации. Культурная ориентация общества и группы отражает сложное взаимодействие ценностей, отношений и поведения членов общества и группы.

В чем же различие между ценностями, отношениями и поведением?

Ценности – это то, что является желательным (явно или неявно) человеку или группе и влияет на выбор способов, средств и на выполнение действия. Ценности могут быть как осознаваемыми, так и находиться на уровне подсознания.

Таким образом, ценности – это относительно общие убеждения, которые определяют, что правильно и что неправильно, и устанавливают общие предпочтения людей.

Отношение – это позиция, которая проявляет ценности и склоняет человека действовать или реагировать определенным способом. Отношения характерны как для межличностных и межгрупповых взаимодействий, так и для взаимодействия между лицом и некоторым объектом.

Поведение – любая форма человеческого действия. Например, дистанции межличностного взаимодействия зависят от культуры. Представители южной Европы при разговоре стоят ближе друг к другу, чем скандинавы и японцы. Латиноамериканцы касаются друг друга в течение деловых переговоров чаще, чем североамериканцы, и те и другие касаются друг друга более часто, чем это делают японцы.

Таким образом, поведение людей во многом определено их культурой, Культура характеризуется как разнообразием, так и единством. Хотя все мы принадлежим к определенной культуре, ее проявления различаются в зависимости от места и обстоятельств. Знание того, что все мы – члены различных культурных групп, может помочь нам понять поведение других, стать более терпимыми в наших суждениях и отношениях, более эффективными в разрешении культурных противоречий.

Оценивая воздействие культуры на людей, мы можем быть менее склонны к обвинению, наказанию, враждебности к тем, кто отличается от нас. Чем больше мы постигаем концепцию культуры, тем более способны развить культурные навыки и управлять собственным изменением.

67. Соотношение и взаимовлияние культур различных уровней, организационная (корпоративная) культура и ее компоненты.

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей (организация), вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой, или организационной, культуры. Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь организационная или корпоративная культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих групп и команд.

На Слайде… показано соотношение и взаимовлияние культур различных уровней. Это:

национальная культура – это культура страны или меньшинства в стране;

организационная культура – культура корпорации, предприятия или ассоциации;

рабочая культура – культура доминирующего вида деятельности общества;

культура команды – культура рабочей или управленческой команды.

Организационная культура – это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура.

Различные ученые-специалисты по-разному трактуют или определяют термин «организационная (корпоративная) культура».

1. Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.

2. Организационная культура – это набор наиболее важных правил, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

3. Организационная культура – это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации (адаптация и выживание в агрессивной внешней среде) и внутренней интеграции.

Организационная культура включает следующие компоненты:

1) убеждения – представление работника о том, что является правильным в организации;

2) ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают: заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др. Ценности и верования организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех, изображены на рис. 4.

3) нормы – это неписаные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается. Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как: отношения руководитель – подчиненный, честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах интересов, получение и использование информации о других организациях, использование ресурсов организации и т.д.;

4) поведение – ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);

5) психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Климат в организации – это то, как люди воспринимают культуру, существующую в их организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Его можно оценить, изучая отношения.

Ни один из этих компонентов поодиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Таким образом, организационная культура – это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.

Корпоративная культура – это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями. Главная цель корпоративной культуры – обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

Корпоративная культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии.

Культура человека, этикет его взаимоотношений с окружающими, а тем более стиль управленческой деятельности – неотъемлемая часть его духовной культуры. Не в последнюю очередь это касается работников органов власти.

68. Духовная культура и ее основные элементы.

Духовность, культура и интеллигентность – неотъемлемые составляющие профессионализма современного государственного служащего, залог его высокого авторитета и достойного имиджа. Ведь в представлении людей государственный служащий – это человек, олицетворяющий власть, выступающий от имени власти.

Далеко не каждый чиновник способен соответствовать предъявляемым к нему требованиям. Поэтому для многих граждан государственный служащий – всего лишь функционер, пишущий бумаги и выдающий справки, столоначальник, принимающий по личным вопросам или обеспечивающий, скажем, правопорядок. Но даже в рамках такого представления особое значение приобретают внешние характеристики его поведения, проявляясь во внимательном или невнимательном, доброжелательном или безразличном, участливом или формальном отношении к посетителям и сослуживцам.

Поведение чиновника, его отношение к людям и делу, его речь и внешний облик во многом определяют не только личный авторитет, но и авторитет власти, с которой он ассоциируется у населения.

Нормы нравственности, культуры поведения и административного этикета – необходимое, хотя не достаточное, условие успешной профессиональной деятельности не только в административной или политической, но и в экономической, социальной, культурной и других сферах.

К примеру, многие правила дипломатического протокола и международного этикета берутся на вооружение, становятся общепринятой и обязательной нормой поведения в широкой среде государственных служащих, предпринимателей и бизнесменов, политических и общественных деятелей.

Специфика каждого учреждения и даже профессии, особенности возникающих в процессе той или иной профессиональной деятельности служебных ситуаций и традиционно складывающихся деловых отношений порождают свои, характерные именно для данной среды нормы поведения. Впоследствии они закрепляются в различного рода правилах поведения, кодексах, требованиях служебного этикета. И что особенно важно – сохраняются в виде традиций, обычаев, негласных правил и неписаных законов. В полной мере это касается государственной службы и государственных служащих, несмотря на то, что, казалось бы, в этой сфере все расписано и зафиксировано в законах, инструкциях, методических рекомендациях.

Сегодня наличие профессиональных знаний, умений, навыков и способностей – обязательное, но не единственное требование, предъявляемое к должностному лицу любого ранга или уровня. Также не менее важны нравственные качества, внешне проявляющиеся в культуре поведения, речи, манерах, одежде.

Формирование качественно нового государственного устройства определяется не только социокультурными факторами, но и степенью духовной зрелости народа и ее проявленности в государственном устройстве. Вполне очевидна необходимость широкого распространения сферы культуры на экономику, политику, право и мораль. Государственная служба – один из каналов, по которым осуществляется процесс их взаимодействия.

Первоначально понятие «культура» означало обрабатывать, возделывать землю, природные ресурсы. Позднее оно приобрело смысл «возделывания», воспитания человека, развития его природных задатков. Подобно тому, как физическая культура означает оздоровление, тренировку и формирование тела человека, духовная культура – воспитание его души, т.е. развитие интеллектуальных, эмоциональных, творческих способностей, воспитание ума и чувств.

Понятие «духовная культура» многозначно. Духовная культура выступает и как процесс творческой активности личности, направленной на создание, распространение и усвоение духовных богатств, и как исторически обусловленная совокупность жизненных стандартов, ценностей, идей, знаний, достижений в духовной жизни общества.

К основным элементам духовной культуры можно отнести:

нравственную культуру;

культуру образа жизни и быта, культурные формы общения;

идеологию как политическую культуру;

правовую культуру;

воспитание как духовное воздействие на человека с целью его совершенствования;

науку как сумму знаний о законах развития природы и общества и как производительную силу;

просвещение и образование как систему распространения научных знаний;

художественную культуру;

язык и речь как средство общения между людьми;

нормы поведения.

Очевидно, что духовная культура современного человека включает всю совокупность перечисленных элементов, но каждая личность в силу субъективных и объективных обстоятельств «вбирает» их в разных соотношениях. Духовное содержание формируется и живет в каждом человеке в неповторимом проявлении. Не подвластная никаким количественно-качественным стандартам, духовность проявляется через внутренние установки личности, во внешнем облике и поведении человека. В каждом обществе существуют общие установки и нормы, но их конкретная реализация всегда осуществляется людьми через индивидуальную деятельность, поступки и поведение, поэтому облик государственного служащего во многом определяют духовная структура его личности и творчески–профессиональные качества.

Духовная культура государственного служащего обусловлена состоянием общей культуры общества, и его духовной культуры, а также сферой деятельности человека. В то же время общественная духовная культура интегрирует духовный потенциал людей, занятых в сфере как материальной, так и интеллектуальной деятельности. В образующейся сложной взаимосвязи культуры личности и культуры социума заключен механизм развития общества.

Духовная культура человека не является его генетическим достоянием или особенностью, и ее формирование происходит в течение всей жизни не только под влиянием тех или иных положительных обстоятельств, но подчас и благодаря интеллектуально-волевым свойствам личности.

Духовная культура не является прямым следствием развития материальной сферы. В ней идеальное господствует над материальным, а у личности высокой духовной культуры интеллектуальные, моральные, эстетические потребности преобладают над меркантилизмом, сытостью, стремлением к показной роскоши, вещизмом, обывательской индифферентностью.

Духовная структура личности включает в себя ценностно-ориентированные идеалы, чувства, мысли, образцы поведения как в их содержательно-рациональной, так и в чувственно-эмоциональной форме. В сложной динамике социокультурных изменений человек, не опирающийся на ценностные ориентации, теряет способность осознавать необходимость коренного изменения стереотипов своей деятельности.

69.Этикет и деловой этикет.

Внешний вид и манеры общения и поведения не всегда адекватны внутренней сущности человека, показной лоск может ввести в заблуждение, но, как правило, внешнее и внутренне совпадают, в чем можно легко убедиться, наблюдая за людьми внимательно. Сформировать внешнюю культуру поведения под силу любому человеку, который этого пожелает. На помощь ему приходит такое образование культуры, как этикет.

В широком смысле слова этикет представляет собой правила вежливого поведения в стереотипных ситуациях человеческого общения, сложившиеся на протяжении веков. В отличие от морали эти правила конкретны, их нужно знать и соблюдать, что в свою очередь требует определенных навыков.

Государственная служба предполагает определенный стиль поведения и его регламентацию. Знание этикета было обязательно для дворян и отличало их от людей других сословий. Чиновники-дворяне владели им в совершенстве.

Примером наиболее строгого этикета является дипломатический протокол, который вводит в практику кодифицированные правила церемониала и контролирует их соблюдение. Его нарушение чревато подчас большими осложнениями в отношениях между странами и порой расценивается как оскорбление национальной чести.

В настоящее время стало широко употребляться понятие «деловой этикет» как кодекс определенных правил, регулирующих и регламентирующих культуру служебного общения.

Основу делового этикета составляют принципы, которые могут быть перенесены и на деятельность государственных служащих, так как предполагают гармонизировать, дисциплинировать и наиболее эффективно организовывать их деятельность.

Освоение этика является обязательным условием культуры общения. Один из ее показателей – умение осуществлять коммуникативную деятельность с представителями всех уровней власти и людьми, находящимися вне сферы управления.

Остановимся более подробно на этикете взаимоотношений руководителя и подчиненного.

70. Сущность этикета взаимоотношений руководителя и подчиненного.

Начнем рассмотрение этикета взаимоотношений на государственной службе с уточнения смысла привычных понятий «руководитель», «подчиненный», «сотрудник». В «Толковом словаре живого великорусского языка» В. Даля читаем:

РУКОВОДИТЬ – управлять, советовать, указывать, наблюдать, наставлять в деле, работе, труде.

ПОДЧИНЕННЫЙ – подначальный, подвластный, зависимый.

СОТРУДНИК – соучастник в трудах, помощник в деле, в работе, сотоварищ по труду.

Обратите внимание: в словаре руководитель – это управляющий, т.е. правящий, дающий ход, направление; советчик, наблюдающий за работой других и указывающий им, как лучше выполнять ее; наставник, т.е. учитель, воспитатель, занимающийся этим по обязанности. Вот только глагол «приказывать» в определении В. Даля отсутствует. Может быть, потому, что приказание в руководстве – крайняя мера силового давления, к которой следует прибегать лишь в тех случаях, когда все остальные средства не приводят к желаемому результату. А кто же те, кого руководитель должен «наставлять, направлять и воспитывать»? Подчиненные или сотрудники? Подначальные, подвластные и зависимые или соучастники в трудах, помощники и сотоварищи?

Проблема взаимоотношений руководителя и подчиненного на государственной службе – один из важных факторов ее эффективности, если иметь в виду, что в соответствии со статистикой сегодня в государственном аппарате руководители составляют около 13% всего кадрового корпуса госслужбы.

Осуществляя управление персоналом, руководитель действует в ситуации непосредственного общения с подчиненными. Строгое следование субординационным трудовым отношениям, тем не менее, оставляет ему свободу выбора стиля руководства, стиля взаимоотношений с членами подотчетного ему коллектива.

Конечно, деление на три вида стилей руководства (авторитарный, демократический, либеральный), достаточно условно, т.к. ни один из них в абсолютно чистом виде в реальности не встречается, но можно стремиться к оптимальному стилю, духовно-нравственный аспект которого сочетает в себе гуманизм с его доброжелательностью и чуткостью и интеллигентность, предполагающую взаимную требовательность и взаимоуважение руководителя и подчиненного.

71. Нравственная культура руководителя.

Формального и профессионального авторитета современному руководителю недостаточно. Чтобы руководить людьми, ему необходимо обладать еще и личным авторитетом, основой которого является наличие высокой нравственной культуры в единстве трех ее компонентов:

культуры нравственного сознания, предполагающей наличие у него таких личностных качеств, как честность, порядочность, справедливость, гуманность, интеллигентность;

культуры нравственных чувств, определяющих характер отношения к обществу, окружающим, к самому себе;

культуры поведения как воплощения нравственных убеждений и установок личности в конкретном поведении, в определенных формах этикета, включающих знание правил поведения, умение ими пользоваться в конкретной ситуации и навыки, доводящие исполнение этих правил до автоматизма.

Знание правил служебного этикета и умение ими пользоваться важно современному руководителю и потому, что значительная часть его рабочего времени проходит в общении с людьми, причем чаще всего в ситуациях неравного статуса сторон, когда один занимает место руководителя, другой – подчиненного. Как показывает статистика, руководитель затрачивает на общение более трех четвертей своего рабочего дня.

Конечно, и руководитель, и подчиненные в межличностных отношениях на службе руководствуются общепринятыми нормами и правилами этикета. Однако специфика государственной службы, несимметричность служебных отношений и наличие субординации потребовали выработки специальных правил служебного этикета, которые бы оформляли поведение и взаимоотношения сотрудников в различных конкретных служебных ситуациях, с которыми ежедневно сталкиваются и руководитель, и подчиненные.

Важный фактор «самочувствия» любой организации, работоспособности и успешности служебной деятельности каждого ее сотрудника – наличие необходимого социально–психологического климата в коллективе. Неудовлетворенность работой, ее низкая эффективность, усталость и тревожность людей становятся в последние годы одним из серьезнейших очагов напряженности в системе государственной службы Отрицательные эмоции, проявляемые третью государственных служащих, связаны с неуверенностью в себе, неудовлетворенностью ростом статуса, недоверием окружающих.

72. Социально-психологический климат в организации.

Социально-психологический климат в организации – это довольно стойкий и длительный эмоциональный настрой, возникающий у многих членов группы в условиях непосредственного общения людей за счет механизмов раздражения, подражания, внушения.

Основными элементами положительного социально–психологического климата являются:

удовлетворенность работников своим положением и отношениями в коллективе;

уверенность в защите, поддержке и помощи со стороны руководства;

чувство безопасности.

Уровень психологического комфорта и эмоциональное состояние сотрудников во многом определяются поведением и личными качествами руководителя. Он может создать прекрасный психологический климат в доверенном ему коллективе, а может сделать жизнь своих подчиненных невыносимой, а коллектив – раздираемым склоками, распрями и пересудами.

Психологический климат в коллективе может рассматриваться в двух аспектах:

как объективно наблюдаемый феномен;

как субъективно переживаемое состояние.

Каждый шаг руководителя должен быть построен на психологической установке, на знании психологии личности и психологии группы. И если управленец этим владеет, он точно знает, как он должен себя вести, чтобы люди в группе чувствовали себя комфортно.

Основа успеха любой современной коллективной деятельности – отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации.

В качестве условий формирования кооперативной взаимозависимости выделяются:

свобода и открытость информационного обмена;

взаимная поддержка действий, убеждение в их оправданности;

доверие, дружелюбие в отношениях сторон.

Руководитель должен постоянно держать в поле зрения психологию рабочей группы, возникающую в процессе ее формирования и функционирования на основе становления внутренних связей в коллективе, форм и способов взаимоудовлетворения потребностей его членов. Сюда же относятся морально-психологический климат, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи, традиции, проблемы лидерства, природа внутригрупповых конфликтов т.д.

Психические факторы во взаимодействии людей и в развитии общества играют решающее значение. Умственные и нравственные элементы общества, соединяясь в различных сочетаниях, образуют так называемое общее чувство, общее желание, нравственное чувство, общественное мнение и общую волю общества.

Исследования психологии масс дают немало для понимания психологии межличностного общения в соответствующей обстановке. Живя в обществе, человек сталкивается с деятельностью этих массовых собраний, испытывает на себе их влияние, оказывается их участником. Все это оказывает психическое воздействие на него, в том числе как на субъекта деятельности и общения с другими людьми.

Специалисты называют важнейшие детерминанты психологического климата, каждая из которых требует своей характеристики:

экономические;

социальные;

производственно-гигиенические;

социально-психологические;

личностные.

Морально–психологический климат коллектива существенным образом зависит от его структуры, т.е. реально существующей совокупности взаимоотношений членов группы, возникающей в процессе совместной деятельности и общения, которая исследуется на двух уровнях:

формальном – формальная структура связана с должностным статусом членов группы, упорядоченными служебными отношениями;

неформальном – неформальная структура складывается на основе отношений, обусловленных психологическими качествами членов коллектива.

На неформальную структуру оказывают воздействие психологические механизмы регуляции коллективной деятельности:

адаптации, которая предполагает активное принятие и усвоение ценностей и норм, сложившихся традиций новыми членами рабочей группы;

коммуникации, предполагающей активный обмен информацией и взаимное обогащение членов группы;

идентификации, которая связана с формированием принадлежности к группе в процессе межличностного общения и в свою очередь протекает на трех уровнях:

1) эмоциональном – способность сопереживания;

2) ценностно-мировоззренческом – способность стать на точку зрения другого человека;

3) поведенческом – воспроизводство образцов поведения;

интеграции, которая приводит к превращению коллектива в сплоченный, саморегулирующийся социальный организм, хорошо приспособленный к совместно–индивидуальной деятельности.

В этой связи возникает проблема выбора оптимального поведения руководителя. Следует избегать типичных ситуаций, возникающих в случае неадекватного поведения руководителя.

У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в случаях, когда:

за ошибки одного отвечает другой;

решения принимаются без участия сотрудника;

разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

от исполнителя скрывается важная для него информация;

работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

поощрения за труд одного работника достаются другому;

уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.

и, пожалуй, главное – руководитель должен приспособить коллектив под себя.

Управленческая наука предлагает достаточно методов для спайки команды. Практика удачных управленцев дополняет ее.